W niejednej dużej firmie terminy „coaching” i „mentoring” są odmieniane przez wszystkie przypadki. Czym się różnią i jakie mają praktyczne zastosowanie? Jak wyglądała ewolucja sposobu biznesowego myślenia w Polsce od lat dziewięćdziesiątych? Michał Szymański z portalu „Biznes z klasą” rozmawia z Pawłem Sopkowskim, właścicielem firmy CoachWise. Zapraszamy na pierwszą część wywiadu!
Jest Pan niesamowitą osobistością. Mam wrażenie, że to Paweł Sopkowski wprowadzał coaching do Polski. Jest Pan współzałożycielem polskiego oddziału International Coach Federation oraz Izby Coachingu. W CoachWise promujecie kreatywne spojrzenie na ideę przedsiębiorczości. Firma specjalizuje w szkoleniach biznesowych i zajmuje się przede wszystkim coachingiem w organizacjach?
Coaching jest jednym z kluczowych obszarów naszych kompetencji, ale zajmujemy się dosyć szeroko rozumianym rozwojem kapitału ludzkiego. Są to kwestie związane budowaniem przywództwa, wdrażamy mentoring, facylitację jako metodę. Wspieramy również ogólnie specjalistów menadżerów HR, rozwijamy ich kompetencje, cały ten obszar związany z tzw. HRM czyli Human Resources Management. Budowanie zespołów, wpływanie na kulturę organizacyjną. To jest taki dosyć szeroki zakres. Można powiedzieć, że coaching to nasz motherland, nasza ojczyzna. Stamtąd pochodzimy.
Czy może Pan opowiedzieć o swoich początkach?
To jest bardzo ciekawe, bo ja swoją – powiedzmy – karierę zaczynałem od roli zarządczej, koordynatora, a potem kierownika, dyrektora projektów, następnie członka zarządu, prezesa różnych organizacji. Jednym z głównych obszarów moich zainteresowań był rozwój ludzi. Działo się to w połowie lat dziewięćdziesiątych, gdzie głównie rozwój się odbywał poprzez szkolenia, różnego rodzaju warsztaty. Z wykształcenia jestem inżynierem. Zawsze miałem na myśli dostarczanie rezultatu klientowi i jeśli chodzi o działania szkoleniowe, wiedziałem, że dochodzimy do ściany. Znaczy inspirujemy, ćwiczymy i zostawiamy grupy oraz poszczególnych uczestników samym sobie. Oni potem, bez wsparcia, bardzo często nie stosowali tego, czego doświadczyli. W 1998 roku, czyli dosyć dawno temu, spotkałem się z coachingiem i to było dla mnie objawienie. Jak takie brakujące ogniwo w teorii Darwina. „Aaa, to w ten sposób można wspierać!” Regularne spotkania indywidualne, wdrożenie, akcja, wnioski… wdrożenie, akcja, wnioski. To jakby pasowało do obrazka, prawda ?
Rozumiem, że pracując w firmie, był Pan jeszcze gdzieś zatrudniony, jako szkoleniowiec w tamtych czasach ?
Już wtedy byłem wiceprezesem firmy, która się nazywała House of Skills. Funkcjonowałem jakby z tej perspektywy. Natomiast doświadczałem tego w roli konsultanta. Zaczęliśmy stosować indywidualne wsparcie, nazywając je wtedy coachingiem. To był 1998 rok. Zrobiliśmy pierwszy projekt dla silnie, dynamicznie wtedy powstającej sieci Plus GSM czyli Polkomtel i od tego się zaczęło. Potem coaching mi towarzyszył już cały czas, a mniej więcej 15 lat temu postanowiliśmy ze wspólnikami, zacząć budować w Polsce coś takiego, co się ładnie z angielskiego nazywa Center of Excellence – centrum ekspertyzy związane z coachingiem. Znaleźliśmy ICF. Wyszukaliśmy szkoły, które były wtedy w ICF akredytowane. Sprowadziliśmy w zasadzie pierwszą akredytowaną w ICF szkołę coachingu w Europie Centralnej, czyli można powiedzieć, że to jest taka pionierska ścieżka. Była jeszcze w Lublinie druga placówka, Szkoła Coachingu ICC, więc byliśmy tak jakby drudzy w Polsce, ale pierwsi z międzynarodowymi akredytacjami. Tak to się zaczęło.
Można powiedzieć, że obejmowaliście Centralną Europę, a nie tylko Polskę?
Tak, mieliśmy uczestników z Bułgarii, z Rumunii, z Węgier, czy z Czech. Jak ktoś chciał się tego uczyć na takim międzynarodowym poziomie, według standardów, potem otrzymać certyfikaty, akredytacje, to jakby troszeczkę nie miał wyboru.
Miał Pan chęci, żeby coaching rozwinąć i nagle zasięg działalności przybrał międzynarodową skalę.
To były trochę inne, pionierskie czasy. Dzisiaj ICF ma 25 lat, ukończyło w 2021 roku. Miało rocznicę. Wtedy w ogóle były takie pytania, czym jest coaching. Jak go wytłumaczyć? Dzisiaj to oczywiste dla wielu ludzi w biznesie. Na poziomie takim ogólnym, bo oczywiście w detalach to się potem różnimy. Generalnie, nasza droga coachingowa jest pełna bardzo intensywnej pracy i wysiłku, ale też ogromnej satysfakcji. Na ten moment fakty są takie, że jeżeli mówimy o: indywidualnym wspieraniu wzrostu, adaptowaniu się do zmian, podejmowaniu decyzji, rozwiązywaniu problemów, bądź pokonywaniu jakichś wyzwań, to w zasadzie coaching nie ma alternatywy. Jakąś ścieżką jest mentoring, ale to też dość świeża sprawa w Polsce. Mentoring ma bardzo specyficzną formę dlatego, że on generalnie jest w pewnym sensie zawężony. Mentor ma pewien zakres wiedzy, ekspertyzy. Jest w stanie wspierać swego podopiecznego w tym, jaką tę ekspertyzę ma. Coaching, z zasady, jest bardziej wszechstronny, ogólny. Mniej oferuje ekspertyzę, natomiast traktuje temat całościowo. Coach jest taką osobą, która bardziej z klientem pracuje nad ogólnym dobrostanem, całym systemem, sferą wpływu, oddziaływań wzajemnych. W tym sensie, można byłoby tak wrócić do głównego wątku, że nikomu jeszcze do tej pory nic lepszego nie udało się wymyślić.
Lata dziewięćdziesiąte to w Polsce czas transformacji. Jak bardzo zmieniliśmy się pod względem społecznym i biznesowym?
Dzisiaj jesteśmy 30 lat po tej transformacji. Już wiemy, że nie wszystko złoto, co się świeci. Ta wolność fajna, ale trzeba też brać odpowiedzialność. Można wyjść na ulicę i krzyczeć, ale potem trzeba coś zrobić z tym, o czym się krzyczy. To już nie są te czasy i to konfrontuje z metodami działania, ze strategiami, z naszym realnym potencjałem, również z naszą energią. Mieliśmy wtedy dużo więcej tej energii. Dzisiaj sytuacja jest odmienna. Gdy zaczynaliśmy działalność szkoleniową w latach dziewięćdziesiątych, to szkoliliśmy w soboty i niedziele, bo się mówiło – cytuję: „Nie wolno ludzi wyciągać z biznesu”. Działania szkoleniowe, rozwojowe były zaplanowane na pół piątku, sobotę i niedzielę. Dzisiaj, gdyby komuś powiedzieć, że kurs, który dotyczy mojej pracy jest w sobotę czy w niedzielę, to wszyscy by się w głowę popukali. Mamy zupełnie inną rzeczywistość, ona się ciągle zmienia. Cały temat transformacji cyfrowej, kulturowej itd. Do tego się trzeba umieć adaptować. Dobrze jest w tym procesie nie być samemu. Nie mówię o wsparciu psychologicznym. Coaching ma ewidentnie taki aspekt terapeutyzujący, tzn. dający komfort, bezpieczeństwo, refleksję, czas na oddech. W czasie sesji coachingowych można odpocząć. Fakty. Siąść sobie w fotelu, odłożyć telefony, maile, to wszystko, cały ten świat. Skupić się na sobie. Skoncentrować się na tym, że się w ogóle jest człowiekiem. Częściowo coaching spełnia taką funkcję i to jest bardzo pozytywne, oprócz tego jest też racjonalny. Skupia się na myśleniu, analizowaniu, wyciąganiu wniosków. To samo w sobie jest niezależną wartością.
Czy jest jakiś największy sukces, którym mógłby się Pan pochwalić na długiej drodze coachingu – mentoringu?
Sukces coachingu widać na sesjach. CoachWise jest od wise czyli od mądrze, z zamysłem, świadomie. My staramy się wszystkimi możliwymi metodami w czasie sesji, warsztatów szkoleniowych jakby wydobywać mądrość i świadomość. Chcemy, żeby nasze działania – czy to życiowe czy biznesowe – były intencjonalne. Nie mam na myśli tutaj dobrych intencji, tylko świadome. Mniej więcej wiem, czego chcę, po co jestem. Wiem, jaką metodą się posługuję, którego rezultatu się spodziewam. Jeśli efekt jest dobry, to kontynuuję. Jeżeli widzę, że coś jest nie tak, gdy dostaję informację zwrotną, która nie jest zgodna z tym, co chciałem, to jakoś adaptuję, modyfikuję. Największym sukcesem jest chyba fakt, że wyposażyliśmy w te umiejętności tysiące ludzi. Jak je wykorzystują? Nie mamy nad tym kontroli. Taka życzliwość i atencja ze strony środowiska, pewna wdzięczność każe nam myśleć, że elementy, których uczymy, są przydatne w sensie mikro i makro. To nam towarzyszy. 90 procent uczestników kursów coachingowych to ludzie, którzy są zreferowani przez poprzednich. Średnia ocen kursów coachingowych w skali 1 do 10 to wynosi ponad 9, więc my naprawdę działamy bardzo rzetelnie, kontrolując jakość. To wydaje się być największym sukcesem. Przydatność. Nie głosimy jakichś haseł, tylko to jest naprawdę praktyczne. Asystujemy ludziom, zespołom w rozwiązywaniu konkretnych zagadnień, w osiąganiu określonych rezultatów, realizacji sprecyzowanych celów, w konkretnym środowisku, kontekście.
Bardzo ciekawe. Spełnienie misji na szeroką skalę dla dużego grona odbiorców.
Od strony edukacji coachingowej chyba największym sukcesem jest metoda, którą stosujemy. Została naprawdę bardzo dobrze dopracowana. Modele, narzędzia, my je walidujemy w sensie takim, że to jest tzw. evidence-based. Sprawdzamy efektywność. Nie uczymy niczego, czego byśmy sami nie stosowali praktycznie. Tutaj mamy czwórkę senior trenerów. Jestem powiedzmy piątą osobą, ale sam już kursów nie prowadzę. To są ludzie z absolutnie najwyższej półki. Już nie będę wchodził w szczegóły, ale jak to mówi mój syn: „Nie ma biedy”. I można powiedzieć – to jest sukces. Zbudowanie zespołu, który ma jednolite metody, podejście, życzliwość. Pracuję zespołowo, bo nasze kursy są prowadzone dwuosobowo. Kursy mają najwyższy możliwy poziom akredytacji w ICF. Drugi wątek to zespół coachów. Mamy w tej chwili 40 osób – od Estonii do Włoch, cała centralno-wschodnia Europa – w Polsce 20. Wśród tych coachów jest m.in. sześciu byłych prezesów zarządu, czyli to są ludzie z absolutnie biznesowym doświadczeniem, którzy jednocześnie skoncentrowali się, w bardzo konkretny sposób, na tej ścieżce rozwoju. Mają 1000-2000 godzin udokumentowanych sesji coachingowych, zdane egzaminy, potwierdzane co trzy lata. Podsumowując, myślę, że sukces numer jeden to jest zespół nazwijmy to trenerski. Drugi to zespół coachów, a trzeci to jest po prostu wiarygodność, dobra wola, zaufanie ze strony środowisk.
Co przez tyle lat motywuje Pana do rozwijania swoich działań coachingowych?
Jedną z głównych rzeczy, które coaching wnosi do życia klientów, to jest świadomość swoich motywów. Znaczy nie tylko robię to, co robię, w sensie wykonuję zadanie, czy realizuję cele, ale również wiem, dlaczego to robię. Na poziomie organizacyjnym, jakie jest uzasadnienie, ale i osobistym. Skoro mam przeznaczyć czas, życie, zdrowie, spalać się dla czegoś, jakiejś idei, to o co w tym wszystkim chodzi. Gdybym nie umiał na to pytanie odpowiedzieć, to byłoby to przynajmniej dwuznaczne albo trójznaczne. Na szczęście to jest dosyć klarowne w moim przypadku. Po pierwsze praca ma znaczenie. Nie jest robotą, tylko integralną częścią naszego życia. To, w jaki sposób funkcjonujemy w pracy przekłada się na: współpracowników, szefów, podwładnych, kolegów, ale również klientów. Sposób w jaki pracujemy, rodzaj środowiska, nasze podejście potem przekłada się na to, jak my w ogóle żyjemy. Praca jest integralną częścią życia i ona ma ogromne znaczenie. Gdy wyobrazimy sobie przełożonego, który nie umie do końca panować nad swoimi emocjami, nie jest klarowny w tym, czego chce i oczekuje. Jego pracownik jest w pewnym sensie rozedrgany. To będzie się przenosiło w niepewność, która przyniesie dół. Pracownik będzie wracał do domu, oddziaływał w ten sposób na dzieci, na panią w przedszkolu itd. Środowisko ma fundamentalne znaczenie. Spędzamy tutaj 8-10 godzin dziennie i ono po prostu nas kształtuje. W związku z tym my – jako pracodawcy – mamy odpowiedzialność związaną z otoczeniem, które stwarzamy. Po pierwsze względem klientów, akcjonariuszy, ale też świata w ogóle. To jest bardzo poważny temat, ładnie się nazywa – odpowiedzialnością społeczną biznesu, ale nie w kontekście takim PR-owym, tylko w bardzo twardo stąpającym po ziemi. Jesteśmy w pandemii, więc widać w jaki sposób kadra menadżerska, liderzy, również HR, jak się wywiązuje z tej odpowiedzialności. Są organizacje, w których HR po pandemii dostał nagrodę i mówiono, że rok 2020 jest rokiem HR. Bez HR-u kompetentnego, ogarniętego, zorientowanego, zdyscyplinowanego, wiedzącego co ma robić, w jaki sposób wspierać to środowisko pracy, po prostu to wszystko by się posypało. Są jednak organizacje, w których HR nie stanął na wysokości zadania. Po drugie ludzie mają znaczenie. Nie są do zabawy. My nie przychodzimy na ten świat, żeby przeżyć i skończyć, że tak powiem po drugiej stronie, tylko nasze życie ma znaczenie. Przychodzimy na świat z jakimś konkretnym potencjałem, który będzie miał szansę rozkwitnąć, przydać się czemuś, nam samym i otoczeniu. W tym kontekście trzecia rzecz, która ma znaczenie to profesjonalizm. We wszystkim, w tworzeniu miejsca pracy i w podejściu do ludzi oraz do samego siebie można być mniej lub bardziej profesjonalistą. Przy czym, gdy mówię o byciu zawodowcem, to nie mam na myśli jakichś sztywnych reguł typu księgowość. Proszę wybaczyć, ja uwielbiam księgowych, dla jasności. To nie jest żaden pejoratywny akcent w stosunku do księgowych, czy informatyków na przykład, natomiast generalnie profesjonalizm ma znaczenie. Mądrość, dyscyplina, zorganizowanie, spójność itd. My po prostu rozumiemy nasz wkład i chcemy, żeby wpływ był pozytywny. Na poziomie wizji to w CoachWise robimy generalnie wszystko, co gdzieś tam skrapla się w dwóch słowach. One brzmią: ku dobremu.
Bardzo ciekawie ukazuje to system naczyń połączonych naszego życia, gdzie jest praca i dom. Jeżeli udoskonalimy jedną część, to cała reszta również się poprawia.
Tak. Generalnie na świecie funkcjonują dwa schematy, jeśli chodzi o myślenie. To takie paradygmaty, jeśli chodzi o pracę. Pierwszym jest grecko-rzymski, a drugi to judeo-chrześcijański. Grecko-rzymski schemat głównie przebiega po liniach, w których są obywatele i niewolnicy, czyli funkcjonują właściciele i robotnicy albo panowie feudalni i rolnicy. Jedni mają, drudzy pracują. W tym schemacie, w pewnym sensie celem jest uwolnienie się z niewoli, żeby przestać pracować, dla kogoś. Jest się wykorzystywanym, może nie w tym takim ekstremalnym, mocnym sensie, ale jakby pracuje się na czyjeś dobro. W związku z tym pojawiają się takie schematy. Zacznę realizować swoje pasje, siebie samego, w ogóle myśleć o sobie samym, jak będę na emeryturze. Nonsens. To znaczy inaczej. Absolutny perfect sense wtedy, jeśli myślimy o pracy jako o niewoli. Trzeba się z tego jak najszybciej uwolnić. I to jest myślenie związane z wolnością finansową. Pracujesz, żeby być wolnym. Swobodę będę mieć wtedy, gdy będę miał dużo na koncie. W porządku, to jest jakieś podejście. Ja go nie krytykuję. W perspektywie judeo-chrześcijańskiej praca jest częścią życia. Paweł Apostoł szył namioty, a Mesjasz Jezus zajmował się stolarką. Był cieślą, chociaż może nie musiał. W tym schemacie praca jest integralną częścią życia. Jest sposobem wpływania na ten świat, kształtowania go i również brania odpowiedzialności. W tym schemacie nie ma się z czego uwalniać po prostu. Bierze się to tak, jak jest. Pracuje się najlepiej, jak się potrafi, osiągając sukcesy, ale też doświadczając porażek.
Mamy coaching i mentoring. Czym się różnią?
Coaching, co do zasady prowadzi osobę, bądź zespół do własnych refleksji, do ewaluacji sytuacji, analizy priorytetów i zasobów, weryfikacji i stawiania sobie celów. Kieruje ku podejmowaniu działań i uczeniu się na ich podstawie. Można powiedzieć, to troszeczkę jak taki coach – trener, który nie jest na boisku. Nie mówię o szkoleniowcu, który stoi razem z zawodnikami w trakcie treningu i podaje instrukcje o zrobieniu na przykład 15 brzuszków. Nie o tym treningu mówimy. Chodzi o moment, kiedy gramy już na murawie. Wtedy zawodnicy są zostawieni sami sobie. Coach jest z boku. On dokonuje pewnych obserwacji taktyki, zachowań, siły, odporności. Potem z wszystkimi wnioskami wraca do zespołu i proponuje jakieś kolejne aktywności, zadania, które zespół będą rozwijały. Tak to działa z coachem, powiedzmy biznesowym, życiowym. Generalnie chodzi o to, żeby na swoją aktywność móc popatrzeć z dystansu. Wyciągnąć wnioski, podjąć decyzje i spróbować swoim życiem kierować bardziej świadomie, bardziej odpowiedzialnie. Efekty są bardzo różne. Dla jednych to będzie harmonia, dla drugich – pieniądze. Dla trzeciej osoby – kariera. Cokolwiek to jest. Coach w swoich interwencjach jest raczej transparentny, zwykle neutralny. Jeśli ktoś ma potrzebę, żeby ktoś z bocznej linii pomógł popatrzeć, przeanalizować, poddać refleksji swoje własne życie w jakimkolwiek z obszarów – coaching. W mentoringu, co do zasady, jedną z jego funkcji jest właśnie katalizowanie. Można było by powiedzieć – wypisz, wymaluj coaching. Częścią funkcji mentoringu jest coaching. Ja wiem, że to brzmi dziwnie, ale mentor swoimi pytaniami, dzieląc się doświadczeniami, dając rady, oceniając jakby, on wpływa – pośrednio, z bocznej linii – na świadomość i decyzje swojego mentee. O ile to potrafi robić. Mentorzy – w przeciwieństwie do coachów – tego katalizowania raczej się nie uczą. Ich założenie jest takie, że moje doświadczenie zawodowe wystarczy. Tutaj jest kłopot, bo ono nie wystarcza. Sam wiem, bo pracuję z różnymi mentorami na przestrzeni ostatnich dziesięciu lat. Część z nich ma ogromne doświadczenie biznesowe, ale absolutny brak warsztatu, co przeszkadza w praktycznym wykorzystaniu zdobytej przez lata wiedzy. Niektórzy są naturalnie obdarowanymi mentorami, ale oni stanowią zaledwie kilka procent. Reszta potrzebuje się tego fachu nauczyć. Mentorzy z całego świata w programach mentoringowych przygotowywani są raczej powierzchownie. Wróćmy jednak do funkcji mentora. Poza katalizowaniem, czyli wspieraniem podopiecznego w dochodzeniu do wniosków, również profesjonalnie ocenia. To też trzeba umieć. Mentor ma rolę, w której on ma dostarczyć wartość, która polega na tym, że ewaluuje to, co robi podopieczny. Z własnego doświadczenia oczywiście. Można przyjść do mentora i powiedzieć: „taki jest mój biznesplan, potrzebuję twojej oceny”. Do coacha z tym nie przyjdziemy, bo coach nie ma takiej roli. Zapyta: „a co ty myślisz? Co inni myślą? Kto jeszcze mógłby ci pomóc ocenić?”. Mamy też trzecią funkcję mentoringu, która się nazywa doradzaniem. Czyli w sumie mamy katalizowanie, taki coaching, opiniowanie, ewaluacja i doradzanie. Doradzać i oceniać możemy „na miękko” i ”na twardo”. Mentee przychodzi, pyta: „co myślisz? Co radzisz, co sugerujesz, co jest warte rozważenia ?”. Wtedy ten mentor albo na miękko albo bardziej na twardo po prostu dzieli się swoimi przemyśleniami. „Na miękko” sugeruje „na Twoim miejscu rozważyłbym” albo „ja w Twojej sytuacji zachowałem się w ten sposób, widziałem Kowalskiego, Nowaka, który zrobił to, czy tamto”. Ewentualnie doradza „na twardo” czyli mówi: „idź i zrób, jak wrócisz, to pogadamy”. Posługując się metaforą. Ogólnie sypiesz herbatę do kubka. Bardzo dobrze. Zalewasz to wodą. Świetnie, tylko, że woda jest chłodna. No i generalnie nie masz herbaty. Najpierw włącz czajnik, podgrzej wodę i nalej do kubka. To jest polecenie. Jak nie podgrzejesz wody, nie nalejesz do kubka, to nie przychodź do mnie, bo będziemy rozmawiali o… za przeproszeniem, o balonach z gorącym powietrzem. Jak to mówią Amerykanie: hot air baloons – taki trochę nonsens. Mentorzy występują w takiej roli. Ty nie wiesz, czego nie wiesz, bo jeszcze nie wiesz, a ja już wiem, bo byłem. Jestem w stanie, jeżeli Ty tego chcesz, doradzić. Do coacha przychodzimy natomiast, żeby wykrystalizować swoje własne myślenie, podjąć decyzję i mieć kogoś, kto nam towarzyszy w procesie. Mentor będzie miał także taką funkcję, którą coachowi będzie trudno spełnić. Mianowicie będzie tworzył taką safety net – sieć bezpieczeństwa. Coach nie zna się merytorycznie na tym, co robi klient. Wyobraźmy sobie na przykład, że ja mam klientów, którzy są prezesami zarządu różnych organizacji. Będąc dla nich coachem, nie jestem jednym z nich, więc nie będę dla nich aż takim zaworem bezpieczeństwa, zabezpieczeniem jak mentor, który był pięć razy tym prezesem. Na czysto społeczno-emocjonalnym gruncie mentee wie, że mentor stoi za nim i stanowi oparcie. Wierzy w mentee, angażuje się w temat, jest uczciwy. Gdy będzie widział jakieś ryzyko, mentor zgodnie z umową ostrzeże. Coach nie tworzy takiego zabezpieczenia. Gwarantuje bezpieczeństwo relacyjne, że można powiedzieć o wszystkim, ale nie zabezpiecza merytorycznie.
Dziękuję za rozmowę!