– Nie można być brutalnym. Jaka jest różnica między twardością a brutalnością? To wrażliwość. Człowiek, który jest nieczuły na ludzkie dramaty, będzie co najwyżej hierarchą, nigdy przywódcą – mówi Mirosław Wolski. Autor książki „Biznes z Klasą” – w trzeciej części wywiadu – dzieli się spostrzeżeniami na temat skutecznego zarządzania. Podkreśla, jak ważny jest przejrzysty system wynagradzania pracowników i uzasadnia, dlaczego najbardziej charyzmatyczne osobowości nie do końca są dobrymi przywódcami w firmie.
„Nie warto udawać kogoś, kim nie jesteśmy”, czytamy w Pana książce na temat przywództwa. Będąc szefem, opłaca się być szczerym do bólu?
Wyznaję zasadę, że jest takie pojęcie prawdy należnej. Jeżeli mówiąc prawdę, wyrządzę tylko cierpienie bądź krzywdę, a nie spodziewam się pozytywów, to po co mam tak działać? Prawda powinna służyć dobru. Jeśli tak się nie dzieje, warto pewne sprawy przemilczeć. Szczerość do bólu jest potrzebna w sprawach organizacyjnych, technicznych. Jednak gdy wkraczamy z prawdą dotyczącą poszczególnych osób, to tutaj powinniśmy wykazać się mądrością. Warto być twardym, ale sprawiedliwym. Ludzie to respektują i doceniają. Nie można być brutalnym. Jaka jest różnica między twardością a brutalnością? To wrażliwość. Człowiek, który jest nieczuły na ludzkie dramaty, będzie co najwyżej hierarchą, nigdy przywódcą.
„Puste obietnice i wszelkie manipulacje mają krótkie nogi”. Podkreśla Pan, że system wynagradzania i nagradzania powinien być przejrzysty. W Polsce chyba mamy problem z rozmową o pieniądzach. Czy to na przestrzeni dekad się zmienia?
Zmienia się raz w jedną, raz w drugą stronę. Uważam, że w Polsce minie jeszcze parę dekad, zanim będziemy gotowi rozmawiać jawnie o wynagrodzeniach.
Unijna dyrektywa o przejrzystości wynagrodzeń zapewne systemowo rozwiąże ten problem. W Polsce nowe przepisy mają wejść już w 2026 roku.
Nie będzie to dobre dla polskiej mentalności. To tak, jak w tej rozmowie Polaka z Bogiem we śnie. Gdyby miał dostać krowę, a sąsiad dwie, to wolałby ją utracić, niż ktoś miałby się bardziej wzbogacić. Lepiej nawet, abym stracił jednego konia, a sąsiad – dwa. To mentalna, olbrzymia niedojrzałość. Równo to nie znaczy sprawiedliwie. Najlepiej, żeby wszyscy mieli równo, ale ja trochę więcej… Na tym koniu jeżdżą wszyscy populiści. Dopóki mają aż takie przełożenie na politykę społeczną i gospodarczą, dotąd nie może zaistnieć pełna jawność. Co bardzo ważne, same zasady wynagradzania powinny być, to oczywiste, że jawne i to już teraz. To dlatego jestem niesamowicie dumny z reakcji współpracowników w naszych anonimowych ankietach firmowych. Na pytanie: „czy znasz, rozumiesz i akceptujesz system wynagradzania”, średnia odpowiedzi wynosiła 4,3 w pięciopunktowej skali.
Mirosław Wolski (fot. Kamila Czerwińska)
Nawet profesorowie z uniwersytetów, które przeprowadzały badania na zlecenie, podkreślali, że tak wysoki poziom świadomości pracowników zwykle się nie zdarza. System wynagradzania powinien być kompetencyjny, czyli zawierać informacje, ile płacimy za konkretne, realne i wykorzystywane umiejętności. Uświadamialiśmy pracowników w przejrzysty sposób, co trzeba zrobić, żeby podnosić kompetencje, ucząc się nowych rozwiązań i technologii wprowadzonych w firmie. W ankietach znajdowało się również pytanie: „od kogo najbardziej zależy Twój rozwój”. Najczęściej wybierana odpowiedź; „ode mnie samego”. To również niezwykle mnie cieszy.
Oczywiście jasne zasady gry dobrze wpływają na atmosferę…
Ten system w zarządzaniu nie sprawdzi się, jeśli komuś zależy na manipulowaniu i kupowaniu pracowników. Gdy zostawałem prezesem, szef rady nadzorczej zapytał mnie, jak sprawdza się mój system wynagradzania. Zwróciłem się do mojego poprzednika, który przez sześć lat był prezesem, ilu pracowników przyszło do niego w tym okresie po podwyżkę. Zastanowił się chwilę, zamyślił i odpowiedział, że jeden. Wymienił nazwisko i wybuchliśmy śmiechem. To był akurat pracownik, którego wszyscy znali z tego, że ma zawsze pretensje do całego świata. Wyjątkowa osoba w skali firmy, w której pracowało wówczas 3200 ludzi. Trzeba budować system, gdzie podwyżka nie zależy od szefa z najwyższego kręgu zarządzania, tylko od tych, którzy są najbliżej pracowników. Zatrudnieni muszą tylko udowodnić, że wyższa wypłata jest powiązana z kompetencjami. Natomiast system nagradzania jednoznacznie nie powinien być związany z jakimiś premiami za zwiększoną sprzedaż, czy dobrą jakość. Niech wiąże się z zachowaniami współpracownika uprzednio omówionymi, a nawet uzgodnionymi szerzej, bo z menadżerami, mistrzami…
Wszystko powinno odbywać się na zasadach rozmów miesięcznych z zatrudnionymi, bo wtedy na zasadzie informacji zwrotnej, mają oni prawo zaproponować poziom – powiązany przecież z wysokością, czyli i kwotą własnej nagrody. Jeśli tak się dzieje, mówimy o nagrodzie godnościowej, a nie uznaniowej. Przy takim systemie pracownik przestaje porównywać się z kolegą, który jest bezbłędny, szkoli innych i wdraża pierwszy nowe rozwiązania, mając wyższe kompetencje. Dzięki naszym rozwiązaniom każdy odnajdzie się w firmie, nawet jak zaczyna od stanowiska pakowacza. A przecież i tacy pracownicy też są bardzo potrzebni w przedsiębiorstwie.
Mówi się, że ludzie przychodzą do firmy, a odchodzą od swojego przełożonego. W dobie niżu demograficznego firmy rywalizują o wykwalifikowanych pracowników. Jak ich zatrzymać u siebie?
W branży produkcyjnej nie jest łatwo. Mamy system trzyzmianowy – praca w nocy, często na newralgicznych liniach także w soboty i niedziele. Wiąże się to z uruchamianiem maszyn. Każde ponowne włączenie i nagrzanie skutkuje wytworzeniem dużej ilości materiału odpadowego. Firma pracuje nad rozwiązaniami, które pozwolą zmienić ten schemat działania. Z powodu powodzi w Głuchołazach na razie jednak funkcjonujemy w takim trybie. Nie każdy organizm jest w stanie się przystosować. Bardzo dobrzy ludzie z tych względów nieraz odchodzą. Jest to zrozumiałe. Jak zatrzymać najlepszych? Niech przykładem będzie moja rozmowa ze znanym autorytetem.
fot. Fundacja Gospodarki i Administracji Publicznej
Profesor Andrzej Blikle jest w Polsce prekursorem organizacji turkusowej. Zawsze mówił, że różnica w wynagrodzeniach powinna opierać się tylko na stażu pracy. Pod innym względem pracownicy powinni być wynagradzani jednakowo. W realu to jednak iluzja, bo kto zechce się zestarzeć, aby zarabiać więcej? Jeżeli ktoś godzi się, żeby przez rok nabywać wiedzę od starszych kolegów, co wydaje się naturalne i jest dobrze przyjmowany przez nich, mamy dobrą atmosferę w zespole. To właśnie stanowi magnes dla nowych pracowników. Doceniajmy osoby, które starają się, są aktywne w różnych obszarach i angażują się w tworzenie relacji, tym bardziej że; im więcej się dzielisz, tym więcej zyskujesz!
W niejednej firmie dominuje tzw. kapitalizm kwartalny. Kadra zarządzająca koncentruje się na krótkofalowej polityce. Liczą się dobre wyniki osiągnięte jak najszybciej. Na przykład cel indywidualny menadżera zostaje zrealizowany. Może szybko zapracować na premie, potem zmienić firmę i nie ponosić długofalowych konsekwencji swoich decyzji. Czy taki trend to duże zagrożenie dla koncernów w Europie?
Nie jestem w stanie negować, że są takie firmy – na przykład niektóre biznesy typu start-up – stawiające na cele krótkofalowe. Bazują na przekonywaniu, że wprowadzają innowacyjne produkty. Chcą sprzedać taki projekt światowemu koncernowi. Wiedzą, że kapitałochłonność uniemożliwia rozwój krok po kroku. Tego typu firmy są dla mnie jak najbardziej akceptowalne. Jeśli natomiast ktoś buduje firmę usługową, czy produkcyjną, związaną z długotrwałymi potrzebami ludzi, to tutaj sugerowałbym inny styl – bardziej relacyjny. Chodzi o zbudowanie firmy dojrzałej, a nie tylko efektownej.
„Wizja bez realizacji to halucynacja” – miał powtarzać Thomas Edison. W „Biznesie z Klasą” chętnie powołuje się Pan na przemyślenia postaci z różnych epok. Czyj dorobek jest szczególnie godny uwagi z perspektywy rozważań o mądrym przywództwie? Kto może być dobrą inspiracją dla prezesa, czy dyrektora w XXI wieku?
Gdy mówimy o postaci, która ma ogromną wiedzę ekonomiczno-organizacyjną, takim guru jest prof. Jerzy Hausner i jego coroczny międzynarodowy Kongres Open Eyes Economy Summit. Tam dyskusje wyprzedzają te realne problemy społeczne o 3-4 lata. Dziesiąty, jubileuszowy kongres odbędzie się już w przyszłym roku. Wciąga młodych ludzi w rzeczywiste działanie. Nie brakuje tam pozytywnej energii. Postulaty profesora Hausnera – opisane m.in. w „Ekonomii wartości” – są bardzo zgodne ze zrealizowanymi projektami organizacyjnymi, zawartymi w mojej książce. Patrząc bardziej ogólnie, wzorami dla młodych adeptów zarządzania niekoniecznie powinni być ludzie, którzy mają największą charyzmę, za to ci z umiejętnością budowania trwałych relacji. Osoby charyzmatyczne potrzebują dla siebie większej afirmacji, takiego poklasku. Oczekują, że będą podziwiane za wyjątkowe efekty. Dla mnie kluczowy jest nie wzrost, ale trwały rozwój oraz pozytywne relacje z ludźmi i firmami. Skuteczność jest ważna, by wizje nie okazały się halucynacjami. Jeśli wszystko opiera się tylko na charyzmatycznym podejściu, nieuniknione są spektakularne wpadki.
ROZMAWIAŁ PAWEŁ LEWANDOWSKI
Mirosław Wolski – absolwent Politechniki Poznańskiej (1975 r.) na kierunku Maszyny Robocze i Pojazdy. Inżynier Konstruktor z doświadczeniem w zbudowaniu, rozbudowaniu i rozwinięciu czterech fabryk. Zawodowo przeszedł drogę od mistrza, przez dyrektora, po prezesa. Od wielu lat w kadrze zarządzającej Schattdecor. Obecnie zasiada w radzie nadzorczej firmy. Autor książki „Biznes z Klasą” opisującej m.in. Relacyjne Podejście Procesowe, czyli metodę działania w relacji i z zaangażowaniem wszystkich uczestników procesu, wiodącą do trwałej i efektywnej skuteczności.
PRZECZYTAJ PIERWSZĄ I DRUGĄ CZĘŚĆ ROZMOWY Z MIROSŁAWEM WOLSKIM
