Czy trudny pracownik może być nauczycielem zarządzania? Dlaczego „firma wiecznie młoda” to iluzja? Mirosław Wolski w książce „Biznes z Klasą” dzieli się wieloletnim doświadczeniem w zarządzaniu. Zaznacza, jak ważne jest budowanie relacji opartych na szacunku i zaufaniu. – Przez lata nie zapytałem pracownika, czy chce awansować, tylko czy jest gotowy, przyjąć większą odpowiedzialność. Gdy odpowiedź była niepewna, pytałem, czy potrzebuje treningu, szkolenia – podkreśla Mirosław Wolski. Zapraszamy na pierwszą część rozmowy!
Mottem „Biznesu z Klasą” jest: „Im więcej się dzielisz, tym więcej zyskujesz”. Chodzi głównie o wymianę doświadczeń i otwartość oraz życzliwość w różnych wymiarach?
To niewielka część tego, czym można się dzielić. Moglibyśmy stworzyć listę kilkudziesięciu słów – od miłości po radość. Zastanawiałem się, czy motto nie jest zapożyczone. Z redaktorami znaleźliśmy frazę nieznanego autora: „Im więcej dajesz, tym więcej dostajesz”. Brzmi zbyt zakupowo. Od kiedy poczułem, że mam się czym dzielić, chciałbym, żeby to było odczytywane jak najszerzej. Nie wiem, czy jestem w stanie skłonić czytelnika do dzielenia się, ale na tym mi zależy. Na informacji zwrotnej.
„Tylko tyle hierarchii, ile jest niezbędne. Tyle zespołów autonomicznych, które można sensownie zorganizować” – stawia Pan na sprawczość pracowników. Uważa, że zbytnie zawierzenie procedurom jest niebezpieczne. Czy bardziej miękki model zarządzania nie prowadzi do swoistej anarchii?
Nie, wszystko trzeba realizować mądrze. Każda przesada nie prowadzi do niczego dobrego. W „Biznesie z Klasą” napisałem; „tyle organizacji turkusowej (samozarządzania – przyp. red.), ile pracownicy są w stanie udźwignąć”. Przywódca powinien być dobrym obserwatorem. Przez lata nie zapytałem pracownika, czy chce awansować, tylko czy jest gotowy, przyjąć większą odpowiedzialność. Gdy odpowiedź była niepewna, pytałem, czy potrzebuje treningu, szkolenia. Jeżeli będziemy stosować zasady, które opisałem, w sposób jednoznacznie odpowiedzialny, unikniemy „przegięcia” i drogi do anarchii.
System 5s opiera się na: sortowaniu, systematyce, sprzątaniu, standaryzacji i samodyscyplinie. To model popularny na świecie wywodzący się z Japonii. Jest stosowany w zarządzaniu typowo hierarchicznym. Ma Pan złe doświadczenia związane z systemem 5s, uważając go za przestarzały. Jaki model jest alternatywą?
Uważam, że jest anachroniczny, nie pasuje do polskiego charakteru. Próbowałem dwukrotnie wdrożyć 5s i poniosłem klęskę. Gdy koledzy z zakładu Schattdecor w Głuchołazach naciskali na wprowadzenie wspomnianego systemu, bo tego mieli oczekiwać nasi klienci, powiedziałem, że wszystko zrobimy odwrotnie. Jak wówczas podkreślałem, tylko technikalia z 5s zostaną podobne, ale cała filozofia naszego systemu musi być odmienna. Nie możemy opierać się na narzuconej samodyscyplinie, lecz odpowiedzialności własnej pracowników, ich dumie i zaangażowaniu w projekt. To zatrudnione osoby są najbardziej kompetentne w organizowaniu pracy na swoich stanowiskach. Najlepiej wiedzą o swoich potrzebach. Nie zabierajmy im decyzyjności, nie narzucajmy pomysłów siłą.
Mirosław Wolski jest zwolennikiem mniej hierarchicznej struktury zarządzania (fot. stock.adobe.com)
Oczywiście zdarzyła się sytuacja, kiedy pracownicy byli podzieleni w kwestii zastosowania danego rozwiązania. Głosowanie zakończyło się remisem. Opiekująca się projektem koleżanka podjęła decyzję za grupę. Złapałem się za głowę, gdy o tym usłyszałem, bo zabrała pracownikom poczucie sprawczości. Sama przecież nie pracowała na ich stanowisku. Zaproponowałem, żeby przeprosiła członków grupy i zasugerowałem coś, co nazywam miękkim kompromisem. Pracownicy dostali tabelę do wypełnienia. Poza rubrykami z wersjami pierwszą i drugą można było zakreślić opcję: „nie będę przeciwny rozwiązaniu konkurencyjnemu”. Okazało się, że w głosach jest 6:2 i mamy miękki kompromis. Jednocześnie spełniliśmy obietnicę, że to pracownicy podejmują decyzje bezpośrednio ich dotyczące, co bardzo wpływa na morale.
„Pracujemy w młodym, dynamicznym zespole”. Ta fraza ma sugerować świetne perspektywy dla firmy. W końcu młodość kojarzy się z energią i witalnością. „Firma wiecznie młoda” to według Pana iluzja. Na czym w tym ujęciu polega mądry rozwój? Co oznacza firma dojrzała relacyjnie?
Dojrzałość firmy to umiejętność nawiązywania współpracy i wymiany doświadczenia. Warto dzielić się pozytywną energią. Doświadczenie to nie jest to, co nam się przytrafia. Newton powiedział wyraźnie: „doświadczenie to wnioski, jakie wyciągamy z tego, co nam się przytrafiło”. Firma dojrzała nie goni za miesięcznym, chwilowym zyskiem, czy efektownym wejściem gdzieś na rynek. Zajmuje się budowaniem relacji z otoczeniem: z klientami, dostawcami, interesariuszami, ze szkołami wyższymi. Wszystkie projekty, które opisałem w książce, na początku były uznawane za nierealne. Zostały jednak zrealizowane metodą Relacyjnego Podejścia Procesowego. Filozofia naszej firmy stwarzała możliwości i nakłaniała do takich rozwiązań. Uwzględnialiśmy budowę relacji. Dla mnie – jako inżyniera zakochanego w organizacji pracy – podejście przyczynowo-skutkowe jest najważniejsze. Nie chodzi o opieranie się na procedurach, ale na procesie. Ono zawsze musi uwzględniać relacje. Chodzi o honorowe i godnościowe podejście do pracowników.
Menadżerowie często zastanawiają się, jak poprawić zaangażowanie w zespole. O pokoleniu Z mówi się, że szybciej traci motywację, zniechęca się. Młodzi ludzie łatwo podejmują decyzję o zmianie pracy. Jak nie wytracić pozytywnej energii w takich przypadkach?
Dwadzieścia procent pracowników ma wewnętrzny żar, potrzebę angażowania się. To są najważniejsi ludzie w każdej firmie. Osiemdziesiąt procent zatrudnionych, żeby się zaangażować, potrzebuje osobistych korzyści. Jeśli ich nie zobaczą, nie będą wkładać serca w wykonywaną pracę. To ogromna różnica. Na jednej z konferencji, gdzie moja książka miała inaugurację, pytałem z krawędzi sceny: „co zrobicie, jeśli u tych ludzi, którzy mają wewnętrzny żar, zobaczycie ten zapał i ogień w oczach? Nie spieprzcie ich wiary w wasze wsparcie! Twoje, twoje, twoje…”. Mówiąc to, wskazywałem konkretne osoby. Podczas przerwy na kawę podszedł do mnie mężczyzna, który siedział w pierwszym rzędzie. „Co to było?” – zapytał. – „Jak pan wskazał na mnie, myślałem, że wyrwę podłokietniki z fotela” – dodał. To pokazuje energię, którą można przekazywać w sposób pozytywny. Zaangażuj się! Pozwól na zaangażowanie innych, ale zrób to w taki sposób, żeby poczuli się odpowiedzialni i otwarci na współpracę.
Według autora warto nawiązać dialog z trudnymi pracownikami, zamiast ich skreślać (fot. stock.adobe.com)
Menadżerowie chętnie delegują zadania innym, ale już nagrody i zaszczyty pozostawiają dla siebie. To duży błąd. Jak wybudzić zaangażowanie w takiej sytuacji? Potrzebne są dowody, że zaszczyty osiągają sami pracownicy, którzy się zaangażowali. To oni będą przydzielać nagrody w swoim zespole, a nie szef. Jeśli inicjowałem projekt, nie oznacza to wyłącznie mojego sukcesu. To współpracownicy uczynili go realnym. Działajmy, żeby oni czuli się docenieni. Jeżeli chcesz uznawać kogoś za partnera, trzeba dawać mu dostęp do wiedzy. Nie może czuć się gorszy. Dzielenie się wiedzą, ma ogromny wpływ na zaangażowanie. Tak powstawały największe projekty. Kluczem jest także informacja zwrotna, nawet jeśli czasem może mieć negatywny wydźwięk. Chodzi o komunikację, pozytywny feedback.
Trudny pracownik może być świetnym nauczycielem zarządzania. Podkreśla Pan, żeby „nie temperować niespokojnych duchów”. Czy tacy indywidualiści nie stanowią dużego ryzyka dla stabilności w relacjach pomiędzy pracownikami? Chodzi o kwestie na przykład związane z ego.
W każdej firmie czy organizacji mamy do czynienia z tzw. klubem nieformalnych przywódców. Skupiają wokół siebie najczęściej niepozytywną energię. Mówię o typowym krytykanctwie i szelmowskim lekceważeniu niektórych zasad. Każdy system jest jakimś ograniczeniem, tutaj mamy sprzeciw wobec niemu. To imponuje młodym ludziom, bo oczekują oni absolutnej wolności. Ludzie dopiero z doświadczeniem orientują się, że granice swobody zależą, czy nie wkraczamy w obszar wolności drugiego człowieka. Posłużę się przykładem. Byliśmy kiedyś na wycieczce zagranicznej z pracownikami z zakładu. Jak to zwykle bywa, trafił nam się człowiek, który lekceważył dyscyplinę. Ostentacyjnie się spóźniał. Uważał, że jest na wyjeździe – wolność i swoboda są najważniejsze. Jak ludzie wypiją więcej piwa, sprzyja to niespodziewanym sytuacjom. Nasz bohater stwierdził, że ktoś ukradł mu plecak i robił awanturę.
Autor zachęca, by nie pozbawiać pracowników decyzyjności (fot. Kamila Czerwińska)
Poprosiłem go na rozmowę, żeby przyszedł z filozofią firmy, którą otrzymuje każdy, przy podpisaniu umowy. Oczywiście wcześniej jej nie czytał. Był przekonany, że zostanie wyrzucony z roboty. Postanowiłem go zmienić z człowieka, który rozbija organizację, w fana filozofii. Przekonywałem tego mężczyznę, że nie tak buduje się autorytet i relacje w firmie. Rozmawialiśmy długo, dwukrotnie. Widziałem, że jest inteligentny, a z takim warto rozmawiać. Zaprzyjaźniliśmy się, postanowił poprawić swoje zachowanie. Wcześniej był prowodyrem, niektórzy byli w niego wpatrzeni. Teraz stał się dowodem, że ludzie mogą się zmienić, ale muszą być sami do tego przekonani. Karaniem i nakazami niczego nie uzyskamy. Przemiana musi wynikać z wewnątrz, a nie być hierarchicznie narzucona.
ROZMAWIAŁ PAWEŁ LEWANDOWSKI
Mirosław Wolski – absolwent Politechniki Poznańskiej (1975 r.) na kierunku Maszyny Robocze i Pojazdy. Inżynier Konstruktor z doświadczeniem w zbudowaniu, rozbudowaniu i rozwinięciu czterech fabryk. Zawodowo przeszedł drogę od mistrza, przez dyrektora, po prezesa. Od wielu lat w kadrze zarządzającej Schattdecor. Obecnie zasiada w radzie nadzorczej firmy. Autor książki „Biznes z Klasą” opisującej m.in. Relacyjne Podejście Procesowe, czyli metodę działania w relacji i z zaangażowaniem wszystkich uczestników procesu, wiodącą do trwałej i efektywnej skuteczności.
PRZECZYTAJ DRUGĄ I TRZECIĄ CZĘŚĆ ROZMOWY Z MIROSŁAWEM WOLSKIM
