– Każdy człowiek posiadający cechę organizowania wokół siebie ludzi, będzie bliżej tych osób, z którymi chleb jadł już z niejednego pieca. Tylko bardzo mądrzy szefowie mogą wyzwolić się z tego sposobu myślenia i dopuszczać ludzi z zewnątrz na zasadach równych szans. Jeśli oni tego nie czynią, wewnątrz firmy może nawet dochodzić do tworzenia się swoistego klanu założycieli – podkreśla Mirosław Wolski. Autor książki „Biznes z Klasą” – w drugiej części wywiadu – opowiada m.in. o w relacjach w firmie i wdrażaniu nowych projektów.
Zagnieżdżeni już w firmie pracownicy nie lubią zmian. Rutyna kojarzy się z bezpieczeństwem i strefą komfortu, jakby powiedział to trener rozwoju personalnego. Wprowadzanie zmian wywołuje często lęk. „Zespół musi być gotowy na zmiany” – podkreśla Pan w „Biznesie z Klasą”? Jak przekonać pracowników, że wdrożenie innowacji to dobry kierunek? Kiedy przychodzi odpowiedni moment dla rozruchu nowego projektu, można wyczuć go intuicyjnie?
Intuicja jest dobrym narzędziem, ale są zdecydowanie lepsze. Jeżeli chcemy realizować projekt z Relacyjnym Podejściem Procesowym i wdrożyć go z marszu, na pewno się nie uda. Zamiast posługiwać się intuicją, lepiej skorzystać z diagramu skutecznego wdrażania. Zwykle przy wprowadzaniu nowych rozwiązań, najpierw pojawia się opór w zespole i głosy: „przecież to jest głupie i niepotrzebne”. Musimy więc omówić projekt, przekazać, jakie rezultaty i sukcesy mogą z nim przyjść. Udostępnić współpracownikom adekwatną wiedzę. Później występuje postawa: „w zasadzie nie jestem przeciwny, nawet czasami tak myślałem, ale uważam to za niemożliwe. Może gdyby inni zechcieli, dałoby się to zrealizować?”.
Diagram skutecznego wdrażania (Mirosław Wolski)
Nazywa się to okresem „trawienia”. Kiedy w zespole omówiliśmy projekt, daliśmy sobie trochę czasu, odczuwamy pewne zniecierpliwienie. Pojawia się pytanie „kiedy ruszamy?”. To jest odpowiedni moment na rozpoczęcie wdrażania. W procesie wprowadzania zmian istotne jest także, żeby potrafić wycofać się ze starych rozwiązań. Wielokrotnie, a praktycznie w każdym projekcie, jaki realizowałem, znajdowały się osoby, które wykonywały działania w nowym i w starym systemie. Jedną nogą tkwimy wówczas w tym, co nas hamuje. To błąd! Podwójnie tracimy czas.
Przeczytałem, co sami pracownicy sądzą o Schattdecor na forach. W przewadze podkreślali, że w firmie, w której przepracował Pan wiele lat, panuje niemiecki Ordnung, czyli procesy są bardzo uporządkowane, a praca intensywna. Chwalili ludzkie podejście szefostwa, godziwe wynagrodzenie i benefity. W różnych okresach pojawiały się jednak głosy, że pracownicy o długim stażu tworzyli zamkniętą grupę. Pan zwraca szczególną uwagę na zagrożenie związane z podziałem na starych i nowych. Jak temu zaradzić?
To jest domena właścicieli firmy, osób z najwyższej półki przywództwa. Oni tworzą klimat współpracy, ale często z lekkością pomijają ten naturalny, jednak przecież niepozytywny podział. Każdy człowiek posiadający cechę organizowania wokół siebie ludzi, będzie bliżej tych osób, z którymi chleb jadł już z niejednego pieca. Tylko bardzo mądrzy szefowie mogą wyzwolić się z tego sposobu myślenia i dopuszczać ludzi z zewnątrz na zasadach równych szans. Jeśli oni tego nie czynią, wewnątrz firmy może nawet dochodzić do tworzenia się swoistych klanów pracowników starych i nowych, a nawet tzw. „świętych krów”. Nie wspominałbym o tym w książce, gdyby nie fakt, że firma, choć niesamowicie relacyjna i dobra, to nie uniknęła takiego zjawiska. Uważałem więc, że warto było to opisać jako zagrożenie. Należy rozmawiać, by zapobiec, uniknąć tych błędów, prowadzących do wywoływania konkurowania zamiast współpracy.
Nie lubi Pan określenia „zasoby ludzkie”. Kojarzy się z przedmiotowym traktowaniem. Zgodnie z ideą zawartą w „Biznesie z Klasą” to pracownicy są kluczową wartością w firmie. Dobrze prowadzony zespół stanowi przewagę konkurencyjną wobec innych przedsiębiorstw. Ludzie odpowiedzialni za zarządzanie nie doceniają często tego aspektu?
Zgadza się! Nawet zdecydowanie nie akceptuję. Termin jest dopuszczalny tylko gdzieś w statystykach globalnych. Nie odważyłbym się pójść do pracownika i powiedzieć, że jest zasobem. To jest po prostu nieludzkie. Trzykrotnie na konferencjach zwróciłem uwagę ważnym prelegentom, ludziom prowadzącym ważne biznesy.
Mirosław Wolski (fot. Kamila Czerwińska)
Jedna z pań tak pięknie opowiadała na prezentacji o pracownikach, ale używała też ciągle terminu „zasoby ludzkie”. Aż się zapowietrzyła, gdy jej o tym powiedziałem w kuluarach, ale bardzo podziękowała. Przyznała, że mówi tak, bo to powszechnie używany termin. Pracownicy to najważniejszy kapitał. Jeżeli będziemy z nimi pracować relacyjnie, wyróżnimy się wśród innych firm, które wręcz dehumanizują zatrudnione osoby.
Polska w ostatnich dekadach zmieniała się dynamicznie. Co możemy powiedzieć o zarządzaniu pracownikami urodzonymi nad Wisłą. Jaki jest nasz największy atut w XXI wieku?
Tu możemy mówić w stosunku do kogoś lub czegoś, albo jak postrzegają to inni. Przypomnę aktualną historię, gdy miasto Głuchołazy i nasz zakład Schattdecor został zalany. Usuwaliśmy skutki powodzi i właściciel firmy, pan Schatt, zwrócił się do pracowników: „Wy Polacy, macie w sobie jakąś wyjątkową dumę, która nie pozwala, aby się poddawać w najtrudniejszych sytuacjach. Jeśli współpracujemy, to potrafimy budować mosty relacji między ludźmi”. Pięknie powiedziane. Wówczas dosłownie ten zbudowany przez firmę most, jako jedyny funkcjonujący w mieście, faktycznie łączył dwie części Głuchołaz. To jest chyba dobry symbol. Jeśli decydujemy się na współpracę, to potrafimy tworzyć rzeczy, które mają ogromne znaczenie. Myślę, że wspomniana duma doskonale również charakteryzuje Polaków.
Przestrzega Pan osoby zarządzające przed poczuciem „wszechwiedzy”. Na co – poza przekonaniem o własnej nieomylności – szef w firmie powinien uważać szczególnie?
Na wszystko! Zbił mnie pan z pantałyku, bo musiałbym wymienić tyle elementów. Chyba w 1976 roku przeczytałem pierwszą książkę poświęconą tematyce zarządzania. Ile to już czasu, ludzie tyle nie żyją, ale pewne reguły są uniwersalne. Książka miała tytuł: „Jak zdobyć szklaną górę organizacji, czyli co robić, aby nie tłamsić ludzi i nie hamować rozwoju”, a napisał ją Robert Townsend. Tam było stwierdzenie, które zapadło mi w pamięć: „każdy dąży do swojego szczebla niekompetencji”. Ważne jest, żeby robić to, co się lubi. Wykonywać swoje zadania dobrze, a jeszcze ważniejsze „robić rzeczy dobre”, idąc za Tadeuszem Kotarbińskim i jego „Traktatem o dobrej robocie”. Wtedy człowiek praktycznie nie musi pracować, a uprawia hobby. Nie warto przywiązywać się do pełnionej funkcji w firmach.
fot. Fundacja Gospodarki i Administracji Publicznej
Proszę wybaczyć, że podam własny przykład. Byłem mistrzem zmianowym, później – szefem produkcji, bardzo długo pełniłem funkcję dyrektora technicznego. Potrzebowałem zmiany – poszedłem na stanowisko asystenta dyrektora technicznego ds. inwestycji, ale szybko zostałem dyrektorem zarządzającym. Przebudowałem i zbudowałem nową fabrykę. Następnie byłem dyrektorem budowy kolejnego zakładu. W Schattdecor zostałem dyrektorem technicznym, po latach prezesem. Zawsze robiłem, to co lubię. Zajmowałem się organizacją i tworzeniem zespołów. Jeżeli będziemy się przywiązywali do stanowiska, które osiągnęliśmy i nie będziemy chcieli zejść niżej, możemy być szefem, który ogranicza innych. Zawsze zatrudniałem mądrzejszych od siebie. Dlatego mogłem awansować. To jest kluczem. Otaczaj się ludźmi mądrzejszymi!
ROZMAWIAŁ PAWEŁ LEWANDOWSKI
Mirosław Wolski – absolwent Politechniki Poznańskiej (1975 r.) na kierunku Maszyny Robocze i Pojazdy. Inżynier Konstruktor z doświadczeniem w zbudowaniu, rozbudowaniu i rozwinięciu czterech fabryk. Zawodowo przeszedł drogę od mistrza, przez dyrektora, po prezesa. Od wielu lat w kadrze zarządzającej Schattdecor. Obecnie zasiada w radzie nadzorczej firmy. Autor książki „Biznes z Klasą” opisującej m.in. Relacyjne Podejście Procesowe, czyli metodę działania w relacji i z zaangażowaniem wszystkich uczestników procesu, wiodącą do trwałej i efektywnej skuteczności.
PRZECZYTAJ POZOSTAŁE CZĘŚCI ROZMOWY Z MIROSŁAWEM WOLSKIM
