– Moment, w którym pracownik przestaje mówić, jest często dużo groźniejszy niż ten, gdy składa wypowiedzenie. Dlatego kluczowe jest to, jak firma na ten głos odpowiada i czy zachęca do jego zabierania. Szczególnie uważnie warto słuchać właśnie tych osób, które mają odwagę powiedzieć, że coś nie działa – mówi Małgorzata Grześków-Gorgosz w rozmowie z portalem „Biznes z klasą”. Autorka książki „Lojalność pracowników jako element zarządzania marką pracodawcy” dzieli się spostrzeżeniami o employer brandingu i komunikacji w polskich firmach.
Co możemy powiedzieć o employer brandingu polskich firm w ostatnich latach? Czy przechodzi on pewną ewolucję?
Employer branding w Polsce przeszedł drogę od prostego marketingu rekrutacyjnego do złożonej strategii biznesowej. Początkowo skupiano się na „ładnym opakowaniu” ogłoszeń, by przyciągnąć kandydatów, dziś jednak cele EB coraz mocniej przesuwają się w stronę bezpieczeństwa psychologicznego i budowania lojalności obecnej kadry. Polskie działy HR poważnie traktują employer branding, choć czasami mam wrażenie, że łatwo zatracić się w poszukiwaniu coraz to nowszych rozwiązań. Wciąż działa tu zasada „u sąsiada trawa jest bardziej zielona” i nadal uważa się, że inne firmy robią czy dają więcej. Można powiedzieć, że z „walki o talenty” przeszliśmy do „walki o benefity”. A przecież nadal można niestety spotkać duże firmy, w których pracownicy składają się na kawę lub przynoszą do pracy swoje mleko.
Sytuacji HR-owcom nie ułatwia brak świadomości działań EB wśród pracowników. Mają oni kłopot z wymienieniem tego, co firma dla nich robi. Oprócz karty sportowej, prywatnej opieki medycznej w oczy rzucają im się stojące na korytarzu piłkarzyki, które stały się dowodem na to, czy pracodawca idzie z trendem. Nikomu również nie trzeba przedstawiać bohaterów memów – owocowych czwartków, ale kto odważy się z nich zrezygnować i narazić się na oskarżenie „zacofania”?
Jednocześnie widzę ogromną zmianę. Coraz częściej EB staje się strategią budowania miejsca pracy, w którym ludzie chcą zostać. Specjaliści HR dostrzegają już różnice między powodami wyboru pracodawcy a przyczynami pozostawania w firmie. Zauważają, że bez „ludzkiego pierwiastka” i realizacji obietnic dawanych na etapie rekrutacji nawet najdroższa kampania wizerunkowa nie przyniesie trwałych efektów, bo jeśli organizacja nie dotrzymuje swoich obietnic, nie dba o wysoki poziom kultury organizacyjnej, to nie wzmacnia lojalności pracowników. Co jest budujące, wiele firm wciąż próbuje robić naprawdę wartościowe rzeczy dla pracowników, i to pomimo ograniczonych – między innymi przez nieprzewidywalną sytuację gospodarczą – budżetów. Często są to działania generowane własnymi siłami, trochę w duchu „DIY”. To pokazuje, że employer branding nie zawsze musi oznaczać inwestowanie dużych pieniędzy – znacznie częściej wymaga uważności i autentycznego zainteresowania ludźmi.
Mówi się, że odchodzi się od szefa, a nie z firmy. To tylko korporacyjne powiedzenie, czy jednak takie stwierdzenie ma odzwierciedlenie w statystykach?
To powiedzenie ma całkiem mocne potwierdzenie w badaniach. W wielu z nich około 80 procent pracowników deklaruje, że decyzję o odejściu wiąże przede wszystkim z bezpośrednim przełożonym. Dla mnie jednak jeszcze ciekawsze jest odwrotne zjawisko. Są osoby, które zostają w organizacji wyłącznie dla szefa lub szefowej, mimo że samej firmy nie oceniają już dobrze. Problem pojawia się wtedy, gdy taki menedżer również chciałby odejść, ale z różnych powodów nie może. W efekcie powstaje swoista sieć wzajemnych zależności, która nie służy ani ludziom, ani organizacji.
W dużych firmach, w których pracownik łatwo może się poczuć anonimowy, to właśnie bezpośredni lider staje się twarzą organizacji. To z nim buduje relację, do niego ma zaufanie i wobec niego pozostaje lojalny. Wielu moich rozmówców mówiło wprost, że zostają nie dla logo firmy, ale dla konkretnego człowieka.
„Pracownicy lojalni rozpoczynają próbę hamowania niekorzystnych zjawisk. Nie odchodzą z firmy, tylko podejmują dodatkowe wysiłki, by przeciwdziałać zdiagnozowanym dysfunkcjom” – czytamy w Pani książce. Jeśli nie ma poprawy sytuacji, zaangażowany pracownik odchodzi. Jak się uchronić od przed utratą wartościowych osób, zwłaszcza gdy mówimy o dużym przedsiębiorstwie?
Dodam jeszcze, że zazwyczaj jesteśmy zaskoczeni tym, że złożył wypowiedzenie, i próbujemy wtedy gorączkowo go zatrzymać. To problem, o którym mówi się zdecydowanie zbyt mało. Najbardziej wartościowi pracownicy bardzo rzadko odchodzą bez słowa. Najpierw próbują coś zmienić. Zgłaszają problemy, proponują rozwiązania, angażują się bardziej, niż wymaga tego zajmowane przez nich stanowisko. To jest ich sposób na ratowanie organizacji, a nie jej atakowanie. Moment, w którym pracownik przestaje mówić, jest często dużo groźniejszy niż ten, gdy składa wypowiedzenie. Dlatego kluczowe jest to, jak firma na ten głos odpowiada i czy zachęca do jego zabierania. Szczególnie uważnie warto słuchać właśnie tych osób, które mają odwagę powiedzieć, że coś nie działa. Nie dlatego, że narzekają, ale ponieważ jeszcze im zależy. Pracownik nie oczekuje, że każda jego propozycja zostanie wdrożona. Chce natomiast wiedzieć, że został wysłuchany i potraktowany poważnie. Nawet odpowiedź typu: „Tego dziś nie możemy zrobić i oto dlaczego” jest lepsza niż cisza.
Pracownicy chcą być pewni, że ich głos w firmie ma znaczenie (fot. stock.adobe.com)
Ludzie chcą mieć poczucie wpływu, widzieć, że ich zaangażowanie ma sens. Jeśli organizacja ignoruje problemy, składa obietnice bez pokrycia albo udaje, że nic się nie dzieje, czy też tłumaczy się brakiem wpływu, to lojalność zamienia się w rozczarowanie, które magicznie rozprzestrzenia się na innych. Lojalność kończy się wtedy, gdy człowiek dochodzi do wniosku, że jego głos niczego już nie zmienia. Milczenie bardzo często jest ostatnim etapem przed odejściem.
Kiedy lojalność wobec przedsiębiorstwa może się przekształcić w nadgorliwość, która szkodzi firmie?
Jeżeli rozważamy nadgorliwość, to najczęściej problem z tym mają pracownicy, którzy zatracają się w lojalności wobec innych i gubią ją w stosunku do samych siebie. To przekonanie „beze mnie firma sobie nie poradzi”, które z pozoru brzmi szlachetnie, ale w praktyce prowadzi do przeciążenia i odpowiedzialności za wszystko i wszystkich. Zdrowa lojalność nie polega na poświęcaniu siebie. Polega na odpowiedzialności, ale także na umiejętności stawiania granic. Jeszcze bardziej niebezpieczna jest sytuacja, gdy lojalność staje się narzędziem manipulacji. Jeśli organizacja wykorzystuje oddanie pracowników do ukrywania błędów czy nieetycznych działań, przestaje być zdrową relacją, a zaczyna przypominać toksyczną zależność. Przypominam sobie również takie sytuacje, gdy pracownikowi tak bardzo zależało na tym, by firma odniosła – w jego mniemaniu – większy sukces, że proponował usprawnienia, poza jego obszarem działania, których firma nie była gotowa przyjąć. W efekcie został „wyciszony”, a później „wypchnięty”.
Jest oczywiste, że pracujemy dla wynagrodzenia i doceniamy podwyżki, jednak są jeszcze inne motywatory, które wzmacniają lojalność. Które możemy wymienić jako kluczowe, uwzględniając obecne warunki na polskim rynku pracy?
O lojalności nie decyduje wysokość pensji, ale to, jak wygląda codzienność w pracy. Nawet atrakcyjna pensja z czasem nie wynagrodzi stresu, złych relacji czy braku zaufania. Jeśli wciąć pod uwagę obecne warunki, najważniejsze jest zapewnienie pracownikom poczucia bezpieczeństwa, dobrej atmosfery w zespole, głębokich relacji z ludźmi i zaufania ze strony przełożonych. Może to brzmieć jak truizmy, ale proszę spojrzeć na naszą gospodarkę, sytuację polityczną na świecie, niekończącą się wojnę przy naszej granicy, rosnące ceny paliw – wiele się dzieje, to „niech chociaż w tej robocie będzie spokojnie”. O ile może być spokojnie przy wdrażaniu narzędzi AI w coraz to więcej procesów.
Relacje oparte na zaufaniu to podstawa (fot. stock.adobe.com)
Przez ostatnie lata, pracując zdalnie, później hybrydowo, obserwowaliśmy rozluźnienie więzi w pracy. Coraz częściej słyszeliśmy: „Nie muszę lubić ludzi, z którymi pracuję”, a pracownicy manewrowali dniami obecności w pracy tak, aby nie zetknąć się z osobami, których nie cierpią. Budowanie głębokich relacji w środowisku zawodowym jest więc dużym wyzwaniem. A to jeden z kluczowych czynników dobrostanu – zespół, który jest „odskocznią” od problemów poza pracą i wsparciem w razie trudności w pracy. Zdecydowana większość z nas potrzebuje nie tylko pewności, że AI nie zabierze nam pracy, ale również zbudowania przekonania, że praca dzięki sztucznej inteligencji będzie łatwiejsza – jednak nie w sensie „w dwa dni zrobię to, co kiedyś robiłem w tydzień, a w resztę dni to, co robili moi zwolnieni koledzy”. Ludzie potrzebują znać sens swojej pracy, mieć wpływ na to, co się dzieje, i wiedzieć, że są traktowani jak partnerzy, a nie jedynie jako zasób do realizacji celów. Paradoksalnie właśnie te „miękkie” elementy okazują się dziś najtwardszym fundamentem lojalności.
Przed dekadami pracownicy byli związani z pracodawcami na lata. Dziś dynamika rynku jest inna. Pokolenie Z zdecydowanie mniej przywiązuje się do miejsca, w którym pracuje. Czy to już oczywiste, że będziemy pracować od projektu do projektu? Co możemy powiedzieć o przyszłości?
Myślę, że z ocenianiem pokolenia Z warto być ostrożnym. Badamy je wtedy, gdy jego przedstawiciele są bardzo młodzi, a młodość z natury jest okresem poszukiwania siebie. To zupełnie naturalne, że próbują różnych ról, branż i organizacji. Trudno oczekiwać od dwudziestolatków takiej samej stabilności zawodowej jak od osób z dwudziestoletnim doświadczeniem. Nie interpretowałabym częstszych zmian pracy jako braku lojalności. Nierzadko jest to po prostu etap poznawania siebie i swoich kompetencji. Jestem przekonana, że potrzeba przynależności nie zniknie. Nadal będziemy chcieli pracować z ludźmi, którym ufamy, w organizacjach, z którymi możemy się utożsamiać. Zmieni się natomiast definicja lojalności. Nie będzie już oznaczała trzydziestu lat spędzonych w jednej firmie. Coraz częściej będzie oznaczała gotowość do angażowania się tam, gdzie pracownik czuje się szanowany, słyszany i traktowany po partnersku. I to właśnie będzie największym wyzwaniem dla pracodawców w najbliższych latach.
ROZMAWIAŁ
PAWEŁ LEWANDOWSKI | redakcja@bizneszklasa.pl
dr Małgorzata Grześków-Gorgosz (fot. archiwum prywatne)
MAŁGORZATA GRZEŚKÓW-GORGOSZ – doktor nauk o zarządzaniu i jakości, adiunktka w Wyższej Szkole Zarządzania i Bankowości w Krakowie, absolwentka socjologii, doświadczona trenerka, konsultantka biznesu. Badaczka specjalizująca się w tematyce lojalności, zaangażowania i motywacji pracowników. Na co dzień łączy pracę naukową ze współpracą z biznesem, ponieważ „nie ma nic bardziej praktycznego niż dobra teoria”. Jako trenerka biznesu wspiera organizacje w budowaniu dojrzałych środowisk pracy opartych na zaufaniu, autentyczności i świadomym przywództwie. W pracy badawczej koncentruje się na zrozumieniu postaw, motywacji i doświadczeń ludzi w organizacjach.
