Czy z perspektywy zarządzającego warto wejść w rolę pracownika, by lepiej poznać procesy zachodzące w firmie? Jak ważne są pierwsze dni i tygodnie nowego pracownika? O onboardingu i HR rozmawiamy z Agnieszką Kowalczykowską, menedżerką i trenerką biznesu. – Lider nie traci autorytetu, gdy zakłada kamizelkę magazyniera, czy staje przy linii produkcyjnej. Traci go wtedy, gdy podejmuje decyzje, nie znając realiów pracy zespołu. W mojej ocenie to nie kwestia narodowości czy kultury, a dojrzałości zarządczej – podkreśla autorka książki „Onboarding pracownika”.
Czytając książkę „Onboarding pracownika”, można odnieść wrażenie, że najgorsze co możemy zrobić nowej osobie w firmie, to pozostawić ją w pierwsze dni w poczuciu osamotnienia. Co możemy powiedzieć o onboardingu pod tym względem w polskich firmach i instytucjach?
W wielu polskich firmach onboarding nadal bywa utożsamiany z pierwszym dniem pracy: podpisaniem dokumentów, przekazaniem sprzętu i dostępów do systemu. Tymczasem z perspektywy biznesowej to dopiero początek procesu, który powinien trwać co najmniej kilka pierwszych miesięcy. Największym błędem, jaki można popełnić wobec nowej osoby, jest pozostawienie jej samej sobie z komunikatem: „Jak coś, to pytaj”. W praktyce oznacza to, że pracownik, zamiast koncentrować się na zadaniach analizuje, czy może zadać pytanie. Zastanawia się, czy nie zostanie źle oceniony. Obawia się, czy poradzi sobie bez wsparcia. To nie tylko kwestia komfortu psychicznego, ale także efektywności. Osamotnienie na starcie wydłuża czas osiągnięcia pełnej produktywności, zwiększa liczbę błędów i podnosi ryzyko odejścia w pierwszych miesiącach zatrudnienia. A właśnie ten okres jest statystycznie najbardziej wrażliwy pod względem rotacji.
W polskich organizacjach widać dziś wyraźną zmianę. Coraz więcej firm rozumie, że onboarding to element strategii, a nie uprzejmość wobec nowego pracownika. Jednak nadal w wielu miejscach proces ten nie jest zaplanowany, mierzalny ani przypisany do konkretnych osób odpowiedzialnych. Z perspektywy zarządczej onboarding powinien być traktowany jak projekt biznesowy: z harmonogramem, jasno określonymi celami, punktami kontrolnymi i osobą odpowiedzialną za jego przebieg. Nowy pracownik nie potrzebuje nadopiekuńczości tylko struktury, jasnych oczekiwań i poczucia, że ktoś realnie interesuje się jego postępami. Pierwsze dni i tygodnie w firmie to moment, w którym organizacja pokazuje, jak potrafi zarządzać ludźmi, czy tylko nimi administruje. I to właśnie wtedy zapada decyzja, często nieuświadomiona, czy pracownik chce z tą firmą związać się na dłużej.
Jednym z najlepszych rozwiązań – przy wprowadzaniu nowego pracownika – jest wyznaczenie osoby, która stanie się jego przewodnikiem. Odpowie na bieżące pytania, stworzy przyjazną atmosferę, zweryfikuje postępy. Co zrobić, gdy mamy bardzo zapracowany zespół i brakuje chętnych do objęcia takiej funkcji?
To bardzo częsty dylemat szczególnie w firmach, które działają w szybkim tempie i mają napięte zasoby. Najczęstsza odpowiedź brzmi: „Nie mamy ludzi, żeby ktoś zajmował się jeszcze onboardingiem”. Tyle że brak przewodnika nie eliminuje kosztu. On go jedynie przesuwa w czasie. Jeśli nowy pracownik nie ma jasno wskazanej osoby kontaktowej, dłużej dochodzi do samodzielności, częściej popełnia błędy i szybciej doświadcza frustracji. A to oznacza większe obciążenie zespołu w kolejnych tygodniach. Z perspektywy biznesowej brak przewodnika jest droższy niż jego wyznaczenie. Rozwiązaniem nie musi być dodatkowy etat ani czasochłonna rola. Wystarczy dobrze zaprojektowana, lekka struktura. Wyznaczamy jedną osobę, która będzie „pierwszym kontaktem” na początkowe 30 dni. Organizujemy krótkie zaplanowane check-iny, czyli na przykład sprawdzamy postępy i omawiamy bieżącą sytuację przez 15 minut dziennie w pierwszym tygodniu. Zapewniamy rotacyjność funkcji w zespole. Doceniamy rolę przewodnika w ocenie rocznej lub systemie premiowym.
Agnieszka Kowalczykowska (fot. Wydawnictwo Onepress)
Kluczowe jest również to, aby odpowiedzialność za onboarding nie spoczywała wyłącznie na HR. To zadanie menedżera i zespołu operacyjnego. Jeśli organizacja traktuje wdrożenie jako element strategii, naturalnie wpisuje tę funkcję w zakres odpowiedzialności liderów. Warto też pamiętać, że rola przewodnika nie polega na „prowadzeniu za rękę”, lecz na skracaniu drogi do samodzielności. To inwestycja w efektywność. Brak czasu na onboarding to często sygnał, że firma działa reaktywnie. Dojrzałe organizacje planują wdrożenie tak samo, jak sprzedaż, produkcję czy budżet. Pytanie nie brzmi: „Czy mamy czas na przewodnika?”. Należy się w tej sytuacji zastanowić: „Czy stać nas na jego brak?”.
Szczególnie dla młodych osób, czy przekwalifikowanych pracowników, wejściu do firmy towarzyszą różne obawy. Co możemy zrobić, żeby nowa osoba czuła się komfortowo i stres nie podciął jej skrzydeł?
Wejście do nowej organizacji to zawsze moment podwyższonego napięcia niezależnie od wieku czy doświadczenia. W przypadku osób młodych lub przekwalifikowanych ten stres bywa jeszcze silniejszy, bo oprócz nowego środowiska dochodzi wewnętrzna presja: „Muszę udowodnić, że się nadaję”. To bardzo naturalny mechanizm. Problem zaczyna się wtedy, gdy lęk przed oceną blokuje działanie. Nowa osoba często nie pyta nie dlatego, że nie chce wiedzieć, tylko ponieważ kalkuluje ryzyko: „Czy to pytanie nie pokaże, że jestem niekompetentny?”. W efekcie traci czas, pracuje wolniej i buduje w sobie niepotrzebne napięcie. Z perspektywy zarządczej kluczowe są trzy elementy.
fot. Wydawnictwo Onepress
Po pierwsze: jasny komunikat lidera. Już pierwszego dnia warto powiedzieć wprost: „W pierwszych tygodniach pytania są oznaką zaangażowania. Brak pytań byłby dla mnie sygnałem ostrzegawczym”. Taki komunikat zdejmie więcej napięcia niż najbardziej rozbudowana prezentacja onboardingowa.
Po drugie: struktura zamiast improwizacji. Opracowujemy plan na 30 dni, a więc harmonogram spotkań z jasno określonymi celami i punktami kontrolnymi. Chaos organizacyjny potęguje stres. Przewidywalność go obniża.
Po trzecie: przeprowadzamy regularne, krótkie rozmowy w cztery oczy. Powinny mieć charakter wspierający, a nie kontrolny. Zadajemy pytania, co jest niejasne lub wymaga doprecyzowania. Dopytujemy: „Gdzie czujesz największe wyzwanie?”. To tworzy przestrzeń bezpieczeństwa psychologicznego, która jest fundamentem szybkiej adaptacji. Warto też pamiętać, że stres nie zawsze jest wrogiem. Niewielkie napięcie mobilizuje. Problemem jest stres przewlekły – wynikający z braku informacji i wsparcia. Komfort w onboardingu nie oznacza braku wymagań. Określamy jasne zasady gry.
Nowy pracownik powinien wiedzieć:
1. czego się od niego oczekuje
2. kiedy i na jakiej podstawie będzie oceniany
3. gdzie może szukać wsparcia
Jeśli to zapewnimy, stres przestaje podcinać skrzydła zaczyna działać jak napęd
Gdy wspomina się archetyp szefa sprzed dekad, pojawia się styl zarządzania, polegający na rzucaniu nowego pracownika na głęboką wodę. Jeśli sobie poradzi, to świetnie. W przypadku porażki – kończymy współpracę. Pani zaleca odejście od schematów i indywidualne podejście do każdej nowej osoby na firmowym pokładzie. Na co położyć nacisk przy onboardingu, jeśli chodzi o realizację zadań przez pracownika?
Model „rzućmy go na głęboką wodę i zobaczymy, czy wypłynie” był kiedyś traktowany jako test charakteru. Dziś, w realiach złożonych organizacji i wysokich kosztów rekrutacji, to po prostu kosztowny eksperyment. Nie chodzi o to, by obniżać wymagania. Chodzi o to, by zarządzać procesem dochodzenia do pełnej samodzielności. Jeśli mówimy o realizacji zadań w onboardingu, kluczowe są cztery elementy.
Po pierwsze: jasność oczekiwań. Nowy pracownik powinien dokładnie wiedzieć: jakie są jego priorytety w pierwszych 30, 60 i 90 dniach, a także które wskaźniki będą świadczyły o postępie. Powinien mieć świadomość, co oznacza „dobrze wykonana praca” na tym stanowisku. Nieprecyzyjne oczekiwania są jedną z głównych przyczyn frustracji i błędów.
Po drugie: stopniowanie odpowiedzialności. Zadania powinny być tak projektowane, aby poziom trudności rósł wraz ze zwiększającym się zrozumieniem organizacji. Zbyt szybkie obciążenie skomplikowanymi projektami prowadzi do przeciążenia, zbyt wolne – do znudzenia i spadku motywacji. Onboarding to proces budowania kompetencji w kontrolowany sposób.
Po trzecie: regularny feedback. Bez informacji zwrotnej pracownik działa w próżni. Powinniśmy odbywać krótkie rozmowy, co działa. Dyskutujmy, co wymaga korekty. Rozmawiajmy, na czym warto się skupić w kolejnym tygodniu. To wszystko skraca czas dochodzenia do pełnej efektywności.
Po czwarte: kontekst biznesowy. Nowa osoba powinna rozumieć, jak jej zadania wpływają na wynik firmy. Gdy pracownik widzi sens swojej pracy, rośnie jego odpowiedzialność i zaangażowanie.
Nowa osoba nie powinna pozostać bez wsparcia i możliwości konsultowania pierwszych kroków w firmie (fot. stock.adobe.com)
Indywidualne podejście nie oznacza specjalnego traktowania. To uwzględnienie poziomu doświadczenia, stylu uczenia się i tempa adaptacji. Jedna osoba szybciej odnajdzie się w strukturze, inna potrzebuje więcej informacji zwrotnej. Rolą lidera jest to zauważyć i odpowiednio zarządzić. Rzucanie na głęboką wodę może być szybkim testem, ale często jest też sposobem na błyskawiczną utratę potencjału. Dojrzałe organizacje nie testują przypadkiem, one projektują sukces.
W książce wspomina Pani, jak weszła w rolę osoby pracującej w magazynie, żeby lepiej poznać realia tej pracy i zebrane doświadczenia wykorzystać w dziale HR. Szef, który pracuje jeden dzień w roku na szeregowym stanowisku, żeby lepiej zrozumieć procesy zachodzące w firmie, to zwyczaj pochodzący z Japonii. W polskich realiach mógłby się przyjąć, czy raczej są to tylko incydentalne eksperymenty?
To podejście nie jest eksperymentem – to narzędzie zarządcze. W Japonii funkcjonuje praktyka znana jako gemba, czyli „idź i zobacz”, która polega na tym, że lider schodzi tam, gdzie realnie powstaje wartość: na halę produkcyjną, do magazynu, do działu obsługi klienta. W polskich realiach takie działania wciąż są rzadkością, ale coraz częściej widzę organizacje szczególnie produkcyjne i logistyczne często z zagranicznym kapitałem, które zaczynają rozumieć ich sens. Kiedy sama weszłam w rolę pracownika magazynu, zobaczyłam rzeczy, których nie widać zza biurka: tempo pracy, mikroprzestoje w procesach, napięcia w zespole, realne bariery komunikacyjne. To doświadczenie zmieniło sposób, w jaki projektowałam rozwiązania HR. Zamiast opierać się wyłącznie na procedurach, mogłam odnieść je do realiów operacyjnych.
Lider powinien wykazać się elastycznością w kontaktach z nowymi pracownikami (fot. stock.adobe.com)
Czy w Polsce mogłoby się to przyjąć? Tak — pod jednym warunkiem. To nie może być gest wizerunkowy ani jednorazowa akcja „dla zdjęcia”. Jeśli lider pojawia się na stanowisku tylko po to, by pokazać się w mediach społecznościowych, efekt będzie odwrotny. Natomiast jeśli jest to element kultury organizacyjnej, regularna praktyka poznawania procesów „od środka” buduje ogromny kapitał: zrozumienie, szacunek i lepsze decyzje. Lider nie traci autorytetu, gdy zakłada kamizelkę magazyniera, czy staje przy linii produkcyjnej. Traci go wtedy, gdy podejmuje decyzje, nie znając realiów pracy zespołu. W mojej ocenie to nie kwestia narodowości czy kultury, a dojrzałości zarządczej. Firmy, które chcą podejmować trafniejsze decyzje i budować zaangażowanie, wcześniej czy później zaczną „schodzić na dół”.
„Jedna dobra rozmowa może zbudować więcej niż tydzień formalnego wdrożenia” – czytamy w „Onboardingu pracownika”. Kładzie Pani duży nacisk na budowanie relacji, wskazując na korzystne ekonomicznie dla firm statystyki. Jak przekonać kogoś do wartości, jaką niesie za sobą integracja, jeśli uważa, że to bezproduktywne gadulstwo? W końcu są szefowie, czy pracownicy, którzy unikają rozmów przy kawie i wykręcają się od spotkań poza firmą, twierdząc, że to strata czasu.
Sceptycyzm wobec „integracji” zwykle wynika z jednego: kojarzymy ją z obowiązkowym wyjściem po pracy albo luźną rozmową przy kawie. A ja, mówiąc o relacjach, nie mam na myśli towarzyskich aktywności. Mówię o jakości komunikacji w pracy. Jedna dobra rozmowa może zbudować więcej niż tydzień formalnych procedur, ponieważ tworzy zaufanie. A to ostatnie skraca drogę do efektywności.
Z perspektywy biznesowej brak relacji oznacza:
1. większą rotację
2. niższe zaangażowanie
3. dłuższy czas wdrożenia
4. więcej błędów wynikających z niejasności
Pracownik, który nie czuje się bezpiecznie, nie zada pytania. Nie zakwestionuje ryzykownej decyzji. Nie zgłosi problemu na wczesnym etapie. To generuje koszty — często większe niż godzina rozmowy. Jak przekonać sceptyków? Zmienić język. Nie mówmy o „integracji”, tylko o: skracaniu czasu adaptacji, zwiększaniu odpowiedzialności, poprawie komunikacji operacyjnej, redukcji błędów.
Relacje w organizacji nie oznaczają prywatnej bliskości ani obowiązkowych spotkań poza firmą. Polegają na: regularnych, merytorycznych rozmowach 1:1, jasnym i konstruktywnym feedbacku, autentycznym zainteresowaniu postępami pracownika, przestrzeni do zadawania pytań bez obawy o ocenę. Są osoby, które nie potrzebują small talku i nie chcą uczestniczyć w wydarzeniach po godzinach – i to jest w porządku. Budowanie relacji nie polega na zmuszaniu do towarzyskości, tylko na budowaniu profesjonalnego zaufania. W organizacjach, które traktują relacje jako element strategii, efekty są widoczne w twardych wskaźnikach: stabilności zespołu, tempie realizacji projektów i poziomie odpowiedzialności. Relacje są warunkiem jej sprawnego wykonywania.
ROZMAWIAŁ
PAWEŁ LEWANDOWSKI | redakcja@bizneszklasa.pl
AGNIESZKA KOWALCZYKOWSKA — absolwentka studiów MBA, menedżerka, coach. Jest cenioną konsultantką i trenerką biznesu. Założycieka Coachingowo.pl – firmy szkoleniowo-rekrutacyjnej. Od lat specjalizuje się w zarządzaniu ludźmi. Ma doświadczenie w wielu branżach (finanse, telekomunikacja, e-commerce, logistyka, tuystyka, sektor IT). Przez ponad dwie dekady aktywności zawodowej zbudowała wiele zespołów. Wspierała w rozwiązywaniu konfliktów i motywowaniu pracowników do osiągania najlepszych wyników. W roli coachingowej i mentoringowej doradza liderom i zespołom w rozwoju.
