– Jeśli zaczynasz czuć, że wszystkie oczy kierują się na ciebie, że pojawiają się półsłówka, pominięcia, brak zaproszenia do spotkania, a jednocześnie rośnie wokół twojej osoby napięcie – to sygnał ostrzegawczy. To niekoniecznie znaczy, że wina jest po twojej stronie, tylko że system szuka sobie ofiary. Kozioł ofiarny jest zawsze izolowany. Dlatego warto rozmawiać, nazywać, szukać sojuszników i dążyć do otwartego dialogu – podkreśla Katarzyna Lewandowska w rozmowie z portalem „Biznes z klasą”. Autorka książki „Świadome relacje bez kłótni o racje” dzieli się z nami spostrzeżeniami na temat rozwiązywania firmowych konfliktów.
Presja zmieszczenia się w terminie, niepowodzenia przy realizacji projektu, niezadowoleni klienci. W niejednej firmie spotkanie na szczycie to trudna przeprawa. Jak reagować, gdy widzimy, że nasi rozmówcy zaraz wykipią emocjami?
Gdy widzimy, że rozmówcy zaraz „wykipią”, pierwszym odruchem jest zwykle: wycofać się albo próbować szybko uspokoić emocje. Najskuteczniejsze jednak bywa… zatrzymanie. Nie akcja, tylko pauza. Bo w emocjonalnym zwarciu nikt już nie słucha treści – wszyscy reagują na napięcie. W takich chwilach najlepiej „zdjąć garnek z ognia”, czyli zatrzymać się i nazwać to, co się dzieje: „Widzę, że robi się bardzo nerwowo”, „Czuję, że napięcie rośnie – zatrzymajmy się na chwilę, zanim zaczniemy szukać winnych”. Sama ta pauza potrafi obniżyć temperaturę w zespole i przywrócić kontakt. Druga rzecz to wewnętrzna postawa, z jaką wchodzimy w takie spotkania. Gdy sami jesteśmy spięci, udzielamy się emocjom innych. Jeśli natomiast zachowujemy ugruntowanie, oddech, ciekawość – stajemy się stabilizatorem. Nie chodzi o to, żeby być „silnym” czy „nieczułym”, tylko o to, by być obecnym bez wpadania w wir.
Mam pełną świadomość, że to brzmi prosto, a w praktyce bywa trudne – zwłaszcza gdy sami jesteśmy pod presją.
Trzeba zatrzymać eskalację konfliktu (fot. stock.adobe.com)
Dlatego w mojej książce zebrałam konkretne narzędzia, które pomagają zadbać o siebie w emocjonalnie wymagających sytuacjach i wracać do wewnętrznej równowagi nawet wtedy, gdy wokół robi się naprawdę gorąco. To bardzo praktyczne ćwiczenia, które można zastosować od razu – bez psychologicznego żargonu, za to z dużą uważnością na ciało, emocje i relacje. I wreszcie – szukajmy tego, co pod spodem. Pod złością często kryje się: bezsilność, lęk, rozczarowanie, brak wpływu. Jeśli uda nam się to dostrzec – u innych lub u siebie – otwiera się przestrzeń do rozmowy, nie tylko do przetrwania burzy. Silne emocje w zespole to nie błąd. To sygnał, że coś ważnego domaga się uwagi. Mądrość nie polega na ich tłumieniu – tylko na tym, żeby nauczyć się słuchać emocji, zanim zaczną krzyczeć. Jeśli mamy na to zasoby – nie tylko finansowe – najprostszym i skutecznym rozwiązaniem jest włączenie do współpracy świadomego coacha zespołowego.
W trakcie pracy zdalnej często preferujemy wymianę uwag za pomocą komunikatorów tekstowych. Czy brak kontaktu z mimiką i tonem głosu naszego rozmówcy może bardzo wpłynąć na odbiór przekazu, prowadzić do nieporozumień?
Tak, brak mimiki i tonu głosu to jak rozmowa z człowiekiem w cieniu – słyszysz słowa, ale nie widzisz, z jakiego miejsca one płyną. W komunikacji międzyludzkiej słowa to tylko scenariusz – cała prawda rozgrywa się w tym, jak je gramy: w tonie, pauzie, spojrzeniu. To, co naprawdę buduje zaufanie i zrozumienie, dzieje się w „podtekście” – w uśmiechu, westchnieniu, miękkości lub napięciu głosu. W komunikatorach tekstowych łatwo więc o nieporozumienia. Zdanie „dzięki za raport” może brzmieć jak uznanie, ale może też zostać odebrane jako sarkazm.
Komunikowanie tekstowe może prowadzić do nieporozumień (fot. stock.adobe.com)
Brak emotikona, jedno słowo mniej, zbyt szybka odpowiedź – to wszystko może sprawić, że nasz mózg dopisze własny scenariusz, często podszyty lękiem lub niepewnością. Dlatego szczególnie w pracy zdalnej warto pamiętać, że komunikujemy się nie tylko informacją, ale też relacją. Warto dodawać kontekst, pokazywać intencję, używać miękkich sformułowań. I czasem – po prostu zadzwonić. Jedna minuta rozmowy telefonicznej potrafi rozładować to, co pięć wiadomości tylko by pogłębiało. Zdalna komunikacja to świetne narzędzie tylko wtedy, gdy umiemy obsługiwać nie tylko klawiaturę, ale i emocjonalną wrażliwość drugiego człowieka.
Podczas poważnego kryzysu w firmie sytuacja wymyka się spod kontroli. Często ktoś całą winę za niepowodzenie próbuje przesunąć na jedną osobę lub dział. W naukach społecznych utarł się termin „kozła ofiarnego”. Jak możemy działać, by nim nie zostać?
W sytuacji kryzysu, gdy napięcie w firmie się podnosi, ludzie – często nieświadomie – szukają kogoś, na kogo można by zrzucić odpowiedzialność. To psychologiczny mechanizm rozładowywania lęku. Kiedy czujemy się bezsilni, nasz umysł szuka prostego ustalenia: „Kto jest winny i najlepiej, żebym to nie była ja”. Wtedy rodzi się „kozioł ofiarny” – osoba lub dział, który symbolicznie przyjmuje na siebie całą winę za złożony problem. Co możemy zrobić, by się w tej roli nie znaleźć?
Po pierwsze – zauważyć mechanizm. Jeśli zaczynasz czuć, że wszystkie oczy kierują się na ciebie, że pojawiają się półsłówka, pominięcia, brak zaproszenia do spotkania, a jednocześnie rośnie wokół twojej osoby napięcie – to sygnał ostrzegawczy. To niekoniecznie znaczy, że wina jest po twojej stronie, tylko że system szuka sobie ofiary. Po drugie – nie zostawaj z tym w osamotnieniu.
Panowanie nad emocjami w kryzysie nie jest sztuką łatwą (fot. stock.adobe.com)
Kozioł ofiarny jest zawsze izolowany. Dlatego warto rozmawiać, nazywać, szukać sojuszników i dążyć do otwartego dialogu. Czasem wystarczy spokojnie powiedzieć: „Widzę, że temat błędu krąży wokół mojego zespołu – zależy mi, byśmy spojrzeli na to wspólnie i systemowo”. Samo nazwanie zjawiska potrafi je rozbroić. Po trzecie – trzymaj się faktów i odpowiedzialności, nie winy. Mów o tym, co się wydarzyło, co można było przewidzieć, co było poza twoją kontrolą, a za co rzeczywiście możesz wziąć odpowiedzialność. W kryzysie ludzie często chcą widzieć winnego. Ty pokazuj proces. I wreszcie – nie bierz na siebie całego ciężaru, by „zachować dobrą atmosferę”. To może wydawać się szlachetne, ale prowadzi do wypalenia i utrwala niesprawiedliwe mechanizmy. Jeśli firma chce dojrzale przejść przez kryzys, musi rozmawiać o odpowiedzialności, a nie szukać winnych. By nie stać się kozłem ofiarnym, trzeba czasem postawić granicę – ale z klasą, spokojem i szacunkiem do siebie. Kryzys to test nie tylko dla struktur, ale też dla odwagi bycia przy sobie.
Co robić, żeby naprawić relacje, gdy spotkanie skończyliśmy kłótnią, a przecież trzeba w następnych dniach wrócić do obowiązków? Radzi Pani, żeby problem wziąć na „KLATĘ”. Co kryje się pod tym terminem?
Czasem spotkanie kończy się nieporozumieniem, napięciem czy wręcz kłótnią – a obowiązki nie znikają, trzeba wrócić do współpracy. W takich sytuacjach warto wziąć sprawy na KLATĘ, czyli zastosować pięcioetapową metodę naprawiania relacji, którą opisałam w swojej książce. KLATA to akronim pięciu kroków, które pomagają odbudować nadwątlone zaufanie bez grania ofiary, bez tłumaczenia się i bez udawania, że nic się nie stało.
fot. Wydawnictwo Onepress
K – krótko przeproś. Bez rozwlekłych tłumaczeń. Czasem wystarczy jedno zdanie: „Przepraszam, że tak zareagowałam”. L – logicznie nazwij fakty. Powiedz wprost, o co chodziło, np.: „Mocno naciskałam na swój pomysł, nie zostawiając przestrzeni dla waszego”. A – aprobuj uczucia. Nazwij emocje drugiej strony i okaż zrozumienie: „Mogłeś się poczuć rozczarowany – rozumiem to”. T – twórczo doceń. Wskaż coś, co naprawdę cenisz: „Dziękuję, że dbasz o wyjaśnienie tej sytuacji”. A – analiza na przyszłość. Zapytaj, co można zrobić inaczej lub zaproponuj rozwiązanie: „Na przyszłość obiecuję więcej słuchać, a mniej udowadniać rację”. Ta metoda nie zakłada, że zawsze będzie „jak dawniej” – ale daje największą szansę na autentyczne pojednanie i powrót do współpracy na dobrym poziomie. Zamiatanie konfliktów pod dywan nigdy nie działa, a emocje i tak zawsze wychodzą – często w najmniej odpowiednim momencie.
W książce „Świadome relacje bez kłótni o rację” możemy sporo dowiedzieć się o poznawaniu samego siebie i kwestiach ego. Dlaczego zwiększenie samoświadomości jest tak ważne przy budowaniu dobrych relacji?
Samoświadomość to jak zapalenie światła w ciemnych piwnicach naszego wewnętrznego królestwa. Bez niego błądzimy, potykając się o własne emocje, nie wiedząc, co jest naprawdę nasze, a co tylko odbiciem cudzych słów, oczekiwań czy dawnych zranień. Bez tego światła w relacjach łatwo pomylić cień z zagrożeniem. Szef pisze krótką wiadomość bez emotikonu – i już myślisz: „Pewnie ma do mnie pretensje”. Przyjaciółka nie oddzwania – i ego szepcze: „Już jej nie zależy”. Ktoś w zespole mówi: „Nie zgadzam się z tym rozwiązaniem” – a ty słyszysz: „Kwestionuje moją wartość”. Tymczasem to wcale nie muszą być fakty, tylko echo starych historii: z dzieciństwa, ze szkoły, z pierwszej pracy.
Czasem nadinterpretujemy komunikaty w pracy (fot. stock.adobe.com)
Gdy zaczynamy siebie widzieć – nie tylko w lustrze, ale głębiej, w swoich intencjach, potrzebach, mechanizmach obronnych – zyskujemy coś bezcennego: wybór. Możemy zareagować inaczej. Zamiast unikać rozmowy, pytamy: „Czy coś się stało?”. Zamiast się obrażać, mówimy: „Zależy mi na tej relacji, a czuję się pominięta – możemy o tym porozmawiać?”. Zamiast udowadniać rację, słuchamy, co kryje się za czyimś „nie”. Dobra relacja to nie teatr masek. To spotkanie dwóch prawdziwych ludzi – ze światłem i cieniem. Bez świadomości siebie nie da się naprawdę spotkać z drugim człowiekiem – można co najwyżej zderzyć się z jego interpretacją.
Pracownicy, kierownicy, czy prezesi z osobowością narcystyczną stanowią wyzwanie dla otoczenia. Co możemy zrobić, gdy jesteśmy skazani na współpracę z narcyzem, który jest przekonany o własnej nieomylności?
Zacznę od ważnej uwagi: dziś bardzo łatwo i bardzo często nadużywa się określenia „narcyz”. Tymczasem to poważna diagnoza kliniczna, a nie etykieta, którą warto przyklejać każdemu, kto jest pewny siebie, głośny czy nieprzyjemny w kontakcie. W swojej pracy staram się unikać takich uproszczeń, bo one bardziej zamykają, niż otwierają możliwość zrozumienia. Zamiast tego wolę pytać: „Co ta relacja robi z tobą? Jak się w niej czujesz? Co w niej jest trudne?”. Bo nawet jeśli nie mamy wpływu na zachowanie tej osoby, możemy zareagować na to, jak zadbamy o siebie w tym układzie.
Katarzyna Lewandowska (fot. archiwum prywatne)
Współpraca z kimś, kto nie słucha, nie przyznaje się do błędu i stale potrzebuje potwierdzenia swojej wyjątkowości, potrafi być emocjonalnie wyczerpująca. Dlatego kluczowe jest objęcie samej siebie, czy samego siebie, troską i współczuciem. Z tego miejsca możemy zacząć stawiać granice. Możemy nauczyć się nie brać do siebie, nie szukać uznania tam, gdzie go nie dostaniemy, nie angażować się w udowadnianie racji. Czasem to oznacza naukę „wewnętrznego wyjścia z pokoju”, czyli niedawania się wciągać w spirale walki o dominację. Innym razem jest to szukanie sojuszników, a czasem – realne ograniczenie kontaktu, jeśli tylko to możliwe. Nie mamy wpływu na to, kto siada z nami przy stole zawodowym, ale mamy prawo zadbać o to, żeby nie zostawiać przy nim własnej godności i energii.
ROZMAWIAŁ
PAWEŁ LEWANDOWSKI | redakcja@bizneszklasa.pl
KATARZYNA LEWANDOWSKA – ekonomistka, coach i dyplomowana trenerka biznesu. Jest certyfikowaną trenerką narzędzi do badania odporności psychicznej (MTQ48) oraz diagnozy liderów (Zintegrowany Model Przywództwa ILM72), a także narzędzia Everything DiSC, które pomaga poprawiać efektywność komunikacyjną w organizacjach. Jako twórczyni „Kart kreatywności i inspiracji” oraz autorka podcastu „Strumień Świadomości”, Katarzyna nieustannie dostarcza nowych narzędzi i metod pracy w drodze do coraz większego spokoju wewnętrznego, a jednocześnie satysfakcji z kolejnych osiągnięć. Jej bogate doświadczenie obejmuje pracę jako handlowiec, negocjator, project manager, wieloletnia szefowa sprzedaży. Jako była lekkoatletka, Katarzyna Lewandowska wprowadza do swoich szkoleń elementy budowania wytrwałości i odporności psychicznej. Prywatnie miłośniczka gier karcianych oraz testerka gier.
