Polscy menadżerowie to często kombinacja odporności, kreatywności i zaradności, której zachodni liderzy mogą nam zazdrościć. Jesteśmy mistrzami działania w chaosie. Przyzwyczajeni do zmian, do warunków „zrób to sam”, do tego, że „nie ma budżetu, ale zrealizujmy to dobrze” – mówi Kinga Matysiak, prezes Mindstream, firmy specjalizującej się w szkoleniach biznesowych. W rozmowie z Pawłem Lewandowskim z portalu „Biznes z klasą” trenerka zarządzania projektami społecznymi odpowiada, jak zmienia się zarządzanie w firmach w dobie technologicznej rewolucji.
Jakie wyzwania czekają menadżerów w najbliższych latach? Czy rewolucja sztucznej inteligencji jest tym największym?
AI jest bez wątpienia ważnym wyzwaniem, ale… nie największym. Najbardziej znacząca będzie umiejętność zarządzania ludźmi w świecie, który zmienia się szybciej, niż kultura organizacyjna nadąża za tymi przemianami. Menadżerowie będą musieli poradzić sobie z zarządzaniem zespołami hybrydowymi, gdzie więź i motywacja nie budują się już „przy ekspresie do kawy” oraz napięciem między efektywnością a empatią. Pracownicy coraz częściej chcą być traktowani nie jak zasoby, tylko ludzie. Słusznie! Konieczna jest ciągła transformacja kompetencji – bo to, co było aktualne dziś, może być zbędne za rok. Sztuczna inteligencja nie jest przeciwnikiem. Ona raczej uwidacznia różnice między liderami potrafiącymi się adaptować, a tymi którzy chcą zarządzać światem z Excela 2015. Zagrożeniem nie jest technologia, a brak odwagi menedżerów do uczenia się nowych rzeczy, zadawania pytań, proszenia o pomoc i zmiany swojej roli z kontrolera do osoby będącej swoistym katalizatorem. AI pomoże, ale tylko tym, którzy wiedzą, że nie muszą znać wszystkich odpowiedzi, tylko zadawać lepsze pytania.
Czy w niestabilnych czasach warto inwestować w symulacje biznesowe?
Właśnie dlatego, że świat jest niestabilny, symulacje biznesowe mają większy sens niż kiedykolwiek wcześniej. Nie uczą przewidywania przyszłości – tylko reakcji na zmienność, myślenia systemowego, podejmowania decyzji w warunkach niepewności. Co najważniejsze, pozwalają uczyć się na błędach bez realnych strat. To jest ich największa siła: dają bezpieczną przestrzeń do eksperymentowania, podejmowania ryzyka i testowania zachowań, które w rzeczywistości mogłyby dużo kosztować. Dzięki temu zespoły uczą się nie tylko co robić, ale jak myśleć i dlaczego działać w określony sposób.
Menadżerowie muszą nauczyć się funkcjonować w dynamicznie zmieniającym się świecie (fot. stock.adobe.com)
W czasach, gdy decyzje trzeba podejmować szybciej niż kiedykolwiek, sytuacje są coraz bardziej złożone, a odpowiedzi z przeszłości już nie działają… Symulacje pozwalają ćwiczyć refleks decyzyjny, adaptacyjność i pracę zespołową. Nie są „grą edukacyjną” – to trening mięśni strategicznych. Firmy, które inwestują w rozwój kompetencji poprzez symulacje, będą lepiej przygotowane nie tylko na następny kryzys, ale i na kolejną szansę.
Co możemy powiedzieć o polskich menadżerach na tle ich kolegów z Zachodu? Czym się wyróżniają?
Polscy menadżerowie to często kombinacja odporności, kreatywności i zaradności, której zachodni liderzy mogą nam zazdrościć. Jesteśmy mistrzami działania w chaosie. Przyzwyczajeni do zmian, do warunków „zrób to sam”, do tego, że „nie ma budżetu, ale zrealizujmy to dobrze”. Mamy mniej zasobów, mniej czasu, więcej ograniczeń, ale i więcej determinacji, by działać efektywnie. Wyróżnia nas też szybkość uczenia się. Polscy liderzy błyskawicznie adoptują nowe metody – np. Agile, Lean. Sprawdzają się od razu w działaniu. Mniej mówimy, więcej testujemy. Jest jednak druga strona medalu. Na tle Zachodu polskim menadżerom wciąż brakuje odwagi do… bycia ludzkimi. Zdarza się, że stawiamy efekty ponad ludzi, unikamy rozmów o emocjach i relacjach, nie prosimy o pomoc, bo „szef ma wiedzieć wszystko”. Zachodni liderzy, szczególnie ci ze Skandynawii, Holandii czy Kanady, budują przywództwo na zaufaniu, dialogu, równowadze. U nas wciąż uczymy się, że autorytet nie polega na kontroli, tylko na obecności i dojrzałości. Podsumowując: polski menadżer to fighter. Przed nami jednak jeszcze praca nad tym, żeby ten fighter potrafił też… oddychać, odpuszczać i budować zespoły, które nie tylko przetrwają, ale będą się rozwijać w zdrowym tempie.
Dobry menadżer regularnie poszerza wiedzę i doskonali umiejętności. Jakie możemy zaobserwować trendy w szkoleniach biznesowych? Które kursy cieszą się największą popularnością?
Rzeczywiście – obecnie dobry menadżer wie, że bycie na bieżąco to nie opcja, tylko obowiązek. Tylko że dziś „bieżąco” zmienia się co kwartał. Dlatego obserwujemy kilka mocnych trendów w kursach. Możemy wyróżnić szkolenia z przywództwa nowej generacji – Leadership 4.0. Popularne tematy to zarządzanie zespołami hybrydowymi, empatyczne przywództwo, autorytet bez hierarchii oraz leadership w zmienności. Menadżerowie szukają narzędzi nie tylko do koordynowania projektów, ale do zarządzania emocjami, relacjami, sytuacjami nieprzewidywalnymi. Następną grupą szkoleń są kursy zwinnego zarządzania: Scrum, AgilePM, Agile Leadership, Management 3.0. Klienci chcą nie tylko certyfikatów, ale praktycznych wdrożeń, czyli symulacji, warsztatów. Liczy się realny case. Zmiana stała się normą, więc umiejętność zarządzania nią to pozycja obowiązkowa.
Popularne stały się szkolenia z przywództwa nowej generacji (fot. stock.adobe.com)
Kolejnymi szkoleniami są Soft skills 2.0, czyli miękkie kompetencje w twardych czasach. Największy boom przeżywają dziś: komunikacja w zespole hybrydowym, feedback i trudne rozmowy, asertywność bez agresji, rozwiązywanie konfliktów. Coraz więcej szkoleń odbywa się w formie warsztatowej, stacjonarnej. Zaczęto już odchodzić od formy zdalnej. Kolejną kategorią kursów są te związane z rozwojem przez mikrodoświadczenia. Zamiast wielogodzinnych prezentacji – firmy inwestują w symulacje biznesowe, gry decyzyjne, quick labs. Chodzi o to, by trenować w warunkach przypominających rzeczywistość, ale bez ryzyka. Uczymy przez działanie, a nie jedynie przez samą rozmowę. Dobry kurs dzisiaj to nie ten, który „nauczy wszystkiego”, tylko konkretne narzędzia, które można wdrożyć jutro rano na zebraniu z zespołem. Jeśli szkolenie jeszcze potrafi zaangażować emocje i dać bezpieczną przestrzeń do próbowania, to jest rewelacja.
„Jesteśmy zwinni z natury” – czytamy na stronie Mindstream. Co kryje się pod tym określeniem?
To nie hasło reklamowe. To fundament naszego podejścia do: projektów, klientów, współpracy i samego uczenia. Bycie zwinnym z natury oznacza dla nas autentyczność zamiast sztuczności. Nie uczymy, bo wypada wpisać się w trend zwinności. My nią żyjemy – w sposobie pracy, podejmowania decyzji, w relacji z klientami. Nie każdy projekt jest liniowy, a firma gotowa na rewolucję. My to rozumiemy i działamy adekwatnie, nieszablonowo. To też elastyczność oraz reakcja na zmianę. Modyfikują się potrzeby klienta? Zakres szkolenia? Zespół? Nie panikujemy. Reagujemy!
W firmach istotne są również miękkie kompetencje (fot. stock.adobe.com)
Mamy swoje ramy i metody, ale wiemy, że prawdziwa wartość tkwi w zdolności do dostosowania się bez utraty jakości i celu. Doskonalimy się cały czas – razem z klientami. Zwinność to nie perfekcja, tylko proces uczenia się. Dlatego iterujemy, testujemy, pytamy, słuchamy. Sami stale się doszkalamy, poprawiamy programy, szukamy lepszych metod. Nie zatrzymujemy się i nie pozwalamy stać w miejscu naszym klientom. Relacja jest dla nas ważniejsza niż procedura. Zwinność z natury to także partnerstwo. Klienci nie są dla nas kolejnym punktem programu do realizacji – to współtwórcy. Rozmawiamy, konsultujemy, dopasowujemy. Nie narzucamy gotowych rozwiązań, tworzymy je wspólnie, bo tylko wtedy działają efektywnie. „Jesteśmy zwinni z natury” to obietnica, że będziemy elastyczni, ale odpowiedzialni. Nowocześni, ale skuteczni. Empatyczni, ale i konkretni. Niezależnie od zmiany – zawsze wniesiemy wartość.
Kinga Matysiak (fot. Mindstream)
KINGA MATYSIAK – prezes firmy edukacyjnej Mindstream, specjalizującej się w międzynarodowych certyfikacjach i szkoleniach menadżerskich. Trenerka zarządzania projektami kompetencji społecznych w biznesie. Od 2002 roku prowadzi szkolenia na podstawie autorskich gier i narzędzi pracy. Doświadczenie w biznesie zdobywała, pracując wiele lat jako kierownik projektów i zespołów operacyjnych. Jest trenerem akredytowanym APMG International oraz Management 3.0. Prowadzi zajęcia ze studentami na uczelniach w całej Polsce. Jako Agile Coach pomaga organizacjom metodycznie wprowadzać zmiany w procesach i sposobie pracy.
