– Trudne rozmowy przeprowadzamy w odpowiednim czasie i miejscu, czyli nie w przelocie, na korytarzu, przy innych ludziach, tuż przed umówionym spotkaniem z kimś innym – podkreśla Elżbieta Światełko-Nachtlicht. – Jeżeli w zespole istnieje bezpieczeństwo psychologiczne, ludzie mają do siebie zaufanie i pewność, że nie zostaną zniszczeni za powiedzenie prawdy, to nie będą się bali jej mówić – dodaje Maciej Światełko-Nachtlicht. Autorzy książki „Pierwsze kroki menedżera” dzielą się spostrzeżeniami na temat relacji i zarządzania w rozmowie z portalem „Biznes z klasą”.
Otrzymuję wymarzony awans i po raz pierwszy zostaję menedżerem. Staję wyżej w firmowej hierarchii niż moi koledzy. Jak ułożyć sobie na nowo relacje? Co zrobić, gdy kolega chce wykorzystać zażyłość, by uzyskać dla siebie szczególne przywileje?
Elżbieta Światełko-Nachtlicht: Rzeczywiście, relacje się zmienią. Każdy menedżer musi się pożegnać z byciem kolegą osób w zespole i znaleźć taki dystans do swoich podwładnych, który pozwoli mu z jednej strony mieć z nimi dobre relacje, a z drugiej – stawiać wymagania i rozliczać z wykonanych zadań. Dlatego ta rola wymaga pewnej dojrzałości emocjonalnej. Zaakceptowania, że nie wszyscy będą mnie zawsze lubili. Można zadawać sobie pytania: czym chcę się kierować, podejmując decyzje? Jak wpływają one na cały zespół? W jaki sposób chcę budować mój autorytet?
Maciej Światełko-Nachtlicht: Jeżeli chcemy dobrze wykonywać swoją pracę, bardzo ważna jest umiejętność stawiania granic. Zachowania asertywne pozwolą nam się utrzymać w roli menedżera, a jednocześnie nie zrazić do siebie byłych kolegów. Jeżeli uda nam się wyważyć proporcje, to zbudujemy wydajny zespół, w którym ludziom będzie się dobrze pracowało. Ogólnie mówiąc, im wyżej menedżer znajduje się w hierarchii, tym bardziej jest samotny, szczególnie jeżeli w organizacji funkcjonuje przestarzały model zarządzania oparty na heroicznym liderze, który ma sobie ze wszystkim dobrze radzić i nie ma prawa popełniać błędów. Dodatkowo wiele organizacji nie proponuje mentoringu czy coachingu, które mogłyby zapewnić menedżerom wsparcie i pozwoliły im zbudować przekonania wzmacniające zamiast ograniczających.
Zdarza się, że mamy do czynienia z zespołem, który stał się towarzystwem wzajemnej adoracji. Efektywność pracy jest niska, sprawy wynikające z popełnionych błędów są zamiatane pod dywan, co bardzo szkodzi firmie. Jak podejść do tego problemu w roli menedżera?
E.Ś.N.: W książce zachęcamy menedżerów do podejmowania odważnych rozmów, do dawania feedbacku. To są umiejętności, których można się nauczyć – i tu chyba nikogo nie zaskoczymy – poprzez regularny trening. Im częściej rozmawiamy o problemach, tym łatwiejsze się to staje.
M.Ś.N.: To jeden z przykładów zespołu dysfunkcyjnego. Kluczowe jest zbudowanie takiego zaufania, które otworzy pole do zdrowego, konstruktywnego konfliktu. Jeżeli możemy omówić każdą sprawę, to niczego nie zamiatamy pod dywan. Zespół ma wspólny cel i wszyscy członkowie są zmotywowani, aby go osiągnąć. Wówczas każdy może udzielić każdemu informacji zwrotnej. Ludzie się wzajemnie wspierają i motywują, co zwiększa wydajność i efektywność pracy.
Zespół to często tygiel charakterów i postaw. W książce „Pierwsze kroki menedżera” znajdujemy termin „konstruktywny konflikt”. Jak przeprowadzać trudne rozmowy, by przynosiły pozytywne efekty, a nie eskalowały w niekorzystne dla relacji spory?
E.Ś.N.: To bardzo ważna umiejętność. Jest kilka zasad, o których piszemy w książce – na przykład, że trudne rozmowy przeprowadzamy w odpowiednim czasie i miejscu, czyli nie w przelocie, na korytarzu, przy innych ludziach, tuż przed umówionym spotkaniem z kimś innym. Używamy neutralnego języka – bez ocen i obraźliwych określeń, co niestety wcale nie jest oczywiste. Rozmawiamy z nastawieniem na znalezienie rozwiązania, a nie pouczanie kogoś czy wykazywanie kto ma rację. Krótko mówiąc, rozmowy przeprowadzamy z szacunkiem dla pracowników, słuchając też tego, co oni mają do powiedzenia.
fot. Wydawnictwo Onepress
M.Ś.N.: Bardzo ważna jest odwaga. Jeżeli w zespole istnieje bezpieczeństwo psychologiczne, ludzie mają do siebie zaufanie i pewność, że nie zostaną zniszczeni za powiedzenie prawdy, to nie będą się bali jej mówić. Ogromnie ważna jest rola menedżera – on musi modelować pożądane zachowania. To znaczy umieć przyznać się do błędu, nie szukać winnych w razie niepowodzenia, doceniać indywidualne lub zespołowe osiągnięcia.
W książce znajdujemy wątek o myśleniu życzeniowym. To błąd w założeniu, że każdy wyśrubowany plan da się zrealizować, trzeba tylko umiejętnie przycisnąć zespół. Tymczasem przy nawale pracy pojawia się opór pracowników. Niektórzy myślą o odejściu. Jak zachować właściwe proporcje w delegowaniu zadań?
E.Ś.N.: Problemem jest to, że są firmy, które z założenia przeciążają pracowników – taką mają strategię. Nie zatrudniają więcej osób, choć pracy przybywa. I ludzie z takich firm odchodzą, nie ma się co dziwić. Wiele osób jednak zostaje, zmiana pracy jest dla nich zbyt dużym stresem. Menadżer może się starać na różne sposoby kompensować nadmierne obciążenie pracą – na przykład tworzyć wspierającą, dobrą atmosferę.
M.Ś.N.: Z jednej strony bardzo ważna jest odwaga menedżera podczas rozmów z przełożonymi i umiejętne stawianie granic nierealistycznym wymaganiom. Z drugiej – musi on słuchać swoich podwładnych i próbować razem z nimi znaleźć lepsze, wydajniejsze sposoby pracy i rozwiązania problemów.
Menedżer powinien podejmować błyskawiczne decyzje i nie przyznawać do niewiedzy w obszarach, w których się specjalizuje. Ten wizerunek to mit?
E.Ś.N.: Zdecydowanie mit. Menedżer to nie ekspert od wszystkiego, ale osoba, która potrafi się opierać na wiedzy wielu osób. Od błyskawicznych lepsze są trafne decyzje, które czasem wymagają namysłu lub zebrania informacji.
Elżbieta i Maciej Światełko-Nachtlicht (fot. archiwum prywatne)
M.Ś.N.: Wizerunek tzw. heroicznego lidera jest mitem. Po pierwsze, zadaniem menedżera jest umiejętne korzystanie z potencjału wszystkich członków zespołu. Dzięki temu pula dostępnej wiedzy w zespole jest dużo szersza. To sprawia, że decyzje będą się cieszyły większym poparciem, a ryzyko podjęcia błędnej decyzji zostanie ograniczone. Po drugie, umiejętność przyznania się do niewiedzy i błędów buduje bezpieczeństwo psychologiczne w zespole. Menedżer pokazuje w ten sposób ludzką twarz i modeluje podobne zachowania wśród swoich podwładnych. Dzięki temu błędy nie są ukrywane, tylko stanowią okazję do rozwoju.
W Polsce okresu transformacji utarła się opinia, że menedżer powinien sprawować rządy twardej ręki, inaczej nie zdobędzie autorytetu. Docenianie pracownika miało skutkować jego osiadaniem na laurach i domaganiem się kolejnych przywilejów. Ta epoka już minęła? Menedżerowie chętnie chwalą pracowników?
E.Ś.N.: Niestety, nie minęła, wciąż spotykamy menedżerów, którzy uważają, że docenianie „psuje ludzi”. Z drugiej strony zmieniają się oczekiwania pracowników. Młode pokolenie nie akceptuje rządów twardej ręki, chce być doceniane i są firmy, które odpowiadają na te oczekiwania. To jest proces, który się w tej chwili toczy.
M.Ś.N.: Mimo badań potwierdzających, że docenianie i dobrze udzielany feedback przyczyniają się do zwiększania zaangażowania pracowników, wzrostu motywacji, uwolnienia innowacyjnego myślenia, część menadżerów, wykształconych w starym paradygmacie zarządzania, uważa, że pracowników należy dyscyplinować, pilnować, kontrolować i oceniać. Spotykałem menadżerów najwyższego szczebla, którzy nie byli w stanie doceniać ludzi – twierdzili, że to ich rozpuści i staną się roszczeniowi. A to wiąże się z poprzednim pytaniem: trudno im było się przyznać, że nie potrafią udzielać informacji zwrotnej, a tym bardziej umiejętnie doceniać.
ROZMAWIAŁ
PAWEŁ LEWANDOWSKI | redakcja@bizneszklasa.pl
