Czy zjawisko z portali randkowych znajduje analogię na współczesnym rynku pracy? Jakie wyzwania czekają menedżerów w związku z pokoleniem Z? Czy sztuczna inteligencja będzie nas oceniać i zatrudniać? O firmowych meandrach związanych z rekrutacją oraz zarządzaniem rozmawiamy z Tomaszem Gordonem, trenerem biznesu i mentorem. – Człowiek to nie zbiór zer i jedynek. To historia, pasja, moment słabości i siły, której nie da się zasymulować. Najlepsze zespoły, które widziałem, to takie, gdzie technologia wspiera człowieka, a nie go zastępuje – podkreśla autor książki „12 nawyków szefa doskonałego”.
Rozmawiając z osobami odpowiedzialnymi za rekrutacje i poszukującymi pracy, spotkałem się w ostatnich latach z pewnym zjawiskiem. Menadżerowie narzekają, że na rynku nie ma pracowników pasujących do ich kryteriów. Pracownicy są rozgoryczeni, że oferty są mało atrakcyjne, zatrudnienia szuka się długo. Często czują, że wysyłają CV w próżnię. Czy w niektórych branżach nie mamy syndromu znanego z portali randkowych? Obie strony mają tak duże wymagania, że nie dochodzi do satysfakcjonującego porozumienia?
To bardzo celne porównanie. I ma Pan rację – ten syndrom istnieje. Paradoks polega na tym, że kiedy rozmawiam z menedżerami, często słyszę: „Nie ma ludzi! Rynek pracownika!”. A kiedy dyskutuję z kandydatami, oni z kolei narzekają: „Firmy nie szanują mojego czasu, proces rekrutacyjny to jakiś żart”. W książce „12 nawyków szefa doskonałego” nazywam to iluzją rynku pracownika. W rzeczywistości mamy do czynienia z rynkiem dobrego pracodawcy. Weźmy przykład z mojej praktyki – pewna firma technologiczna przez miesiące szukała senior developera. Kandydaci przychodzili, ale po pierwszej rozmowie rekrutacyjnej… przepadali. Kiedy przeanalizowaliśmy proces, okazało się, że rekruterzy zadawali klasyczne, niemal rytualne pytania typu: „Gdzie się pan widzi za 5 lat?”, „Proszę sprzedać mi ten długopis”. Kandydaci, którzy są dziś na wagę złota, po prostu czuli się dotknięci takim traktowaniem i wychodzili.
fot. Wydawnictwo Onepress
Przeprojektowaliśmy cały proces. Wprowadziliśmy zadania przypominające prawdziwą pracę polegającą na miniprojekcie do wykonania, a rozmowy oparliśmy na pytaniach o konkretne sytuacje z przeszłości, a nie na dywagowaniu o hipotetycznej przyszłości. I nagle okazało się, że „rynek pracownika” odżył. Ludzie chcieli z nimi rozmawiać, nawet jeśli ostatecznie nie podjęli współpracy. Klucz tkwi w traktowaniu rekrutacji jak spotkania dwóch partnerów, a nie egzaminu zdawanego przez petenta. Kiedy o tym zapominamy, faktycznie tworzy się sytuacja jak z portali randkowych – obie strony tworzą wyidealizowane profile, a potem rozczarowują się rzeczywistością.
W książce „12 nawyków szefa doskonałego” używa Pan parafrazy klasycznego cytatu. Czytamy: „spieszmy się szanować TOP Zasoby firmy, bo tak szybko odchodzą”. Dziś pracę zmieniamy nieporównywalnie częściej niż nasi rodzice i dziadkowie. Jak zatrzymać najlepszych ludzi w zespole, zwłaszcza tych z pokolenia Z?
Ten cytat to moja mantra. „Spieszmy się szanować TOP Zasoby, bo tak szybko odchodzą” – to wnioski z dziesiątek rozmów z menedżerami, którzy stracili kluczowych ludzi. Pokolenie Z stanowi zupełnie nowe wyzwanie. Miałem niedawno sesję coachingową z młodą liderką, Asią, która zarządza zespołem w firmie IT. Powiedziała mi: „Tomek, moi ludzie są genialni technicznie, ale przychodzą do mnie i mówią: »Asia, dzisiaj jest mi smutno, nie wiem dlaczego«. Ja, jako szefowa, muszę wiedzieć, jak na to zareagować”. I ma absolutną rację!
W książce piszę o tym w rozdziale „Bądź mądrym terapeutą”. To nie znaczy, że szef ma być psychologiem lub psychoterapeutą – absolutnie nie. Ale musi mieć tę empatyczną czujność. Jedna z najważniejszych rzeczy, jakich uczę menedżerów, to umiejętność sponsorowania – czyli wzmacniania ludzi komunikatem: „Widzę cię, wierzę w ciebie, jesteś dla nas ważny”. To brzmi banalnie, ale w praktyce robi to może 10 procent szefów. Dla pokolenia Z to jest kluczowe. Oni nie zamierzają być trybikami w maszynie. Chcą sensu, wpływu i autentycznej relacji.
Tomasz Gordon (fot. Wydawnictwo Onepress)
Kiedy jeden z moich klientów, właściciel agencji marketingowej, wprowadził comiesięczne spotkania „Nie o pracy” – po prostu wspólne wyjście na obiad, gdzie nie wolno było rozmawiać o projektach – rotacja w jego zespole spadła o 70 procent w ciągu roku. To pokazuje, że czasem wystarczą proste, autentyczne gesty, ale trzeba się z nimi spieszyć, bo naprawdę – dobre dusze szybko odchodzą.
„Warto zaprzyjaźnić się ze stresem” – czytamy w Pana książce. To dość odważna deklaracja, zważywszy, że w prasie czytamy o ujemnych skutkach życia w napięciu. W dodatku reprezentanci pokolenia Z słysząc hasło „stres”, często robią natychmiast krok do tyłu. Można ich przekonać do innej formuły pracowniczego życia?
To chyba najbardziej kontrowersyjny fragment mojej książki! Proszę pozwolić, że opowiem historię Marcina, który był młodym, utalentowanym project managerem w korporacji. Przychodził na szkolenia i mówił: „Ja muszę wyeliminować stres. On mnie wyniszcza!”. Pewnego dnia dostał zadanie: poprowadzić prezentację dla zarządu. Był w panice. Wtedy poprosiłem go, żeby zamiast myśleć „Muszę być idealny”, pomyślał: „To wyzwanie mnie nakręca, bo naprawdę zależy mi na tym projekcie”. Co się stało? Nie tylko świetnie wypadł, ale po prezentacji powiedział: „Czułem ten stres, ale tym razem nie paraliżował mnie, tylko dawał energię. To było jak mobilizująca adrenalina przed startem w zawodach”.
Stres może podziałać mobilizująco przed kolejnym wyzwaniem (fot. stock.adobe.com)
I o to właśnie chodzi w przyjaźni ze stresem. Nie mówimy o tym, żeby się męczyć, tylko zmienić narrację. Stres to informacja: „Hej, to co robisz, jest dla ciebie ważne!”. Dla pokolenia Z stanowi to szczególne utrudnienie, bo oni często słyszą: „Unikajcie stresu za wszelką cenę”. A ja mówię: „Nie unikajcie, tylko nauczcie się nim zarządzać”. Pokazuję im m.in. trening mentalny lub technikę głębokiego oddechu – 4 sekundy wdech, 8 sekund wydech. To działa natychmiast. W firmie, w której szkoliłem zespół handlowy, wprowadziliśmy rytuał: przed trudną rozmową z klientem robimy 3 takie oddechy lub trening mentalny pożądanego celu. Teraz nie tylko zdecydowanie lepiej sobie radzą, ale zaczęli mówić: „Ten stres przed rozmową to mój przyjaciel – mówi mi, że jestem przygotowany”.
O młodych mówi się jako o generacji płatków śniegu – ludziach bardzo emocjonalnych i wrażliwych. Pan podkreśla, że warto być szefem empatycznym, jednocześnie zaznacza, że „firma to nie kozetka” u terapeuty. Gdzie jest granica pomiędzy szefem zdrowo zaangażowanym w relację ze współpracownikiem a osobą, która nadmiernie ingeruje nawet w prywatne sprawy?
Ta kwestia angażuje menedżerów praktycznie na każdych moich warsztatach. Na ostatnich Jacek – szef z pokolenia X – podzielił się następującym doświadczeniem pracy z Zetkami: „Tomek, mój pracownik z pokolenia Z, Piotr, opowiada mi o swoich problemach małżeńskich. Słucham, ale czuję się okropnie. Nie jestem terapeutą!”. I Jacek miał całkowitą rację. W książce rozróżniam trzy poziomy empatii. Ten pierwszy, zdrowy, gdy mówimy: „Widzę, że coś się dzieje, jak mogę ci pomóc?”. Ten trzeci, niebezpieczny, kiedy wchodzimy do emocjonalnej piwnicy pracownika – zaczynamy przeżywać jego dramaty, zabieramy je do domu. Granica jest przekroczona w momencie, kiedy problemy przestają dotyczyć pracy, a zaczynają dotyczyć głębokich, osobistych traum. Wtedy rolą szefa nie jest być terapeutą, tylko… dobrym nawigatorem.
Nowa generacja przedsiębiorców wprowadza inny styl zarządzania (fot. stock.adobe.com)
Nauczyłem Jacka prostego zdania: „Piotrze, dziękuję, że mi ufasz. To, co przeżywasz, jest bardzo trudne. Myślę, że w tej sytuacji najlepszym wsparciem będzie dla ciebie rozmowa ze specjalistą. Możemy poszukać razem kogoś w ramach naszego programu assistance”. Piotr początkowo się obraził, ale po miesiącu przyszedł i podziękował. „Szefie, poszedłem na terapię. To była dobra rada”. Firma to nie kozetka. Ale w dobrym przedsiębiorstwie wiemy, gdzie jest kozetka i potrafimy na nią wskazać, gdy jest takowa potrzeba.
Zaleca Pan do rezygnacji z używania słów „przełożony”, „podwładny”, „kara” i „nagroda”. Sugeruje odejście od twardej hierarchii na korzyść partnerstwa, jednak memy i opowieści o tzw. Januszach biznesu do dziś są popularne w sieci. Przejdziemy w Polsce pełną ewolucję relacji, czy pozostaniemy w asymetrycznych stosunkach, zwłaszcza jeśli sytuacja gospodarcza nie będzie sprzyjać pracownikom?
To pytanie o naszą kulturę. I muszę powiedzieć, że jestem optymistą, choć zmiana idzie mozolnie. Pracowałem niedawno z firmą rodzinną, gdzie właściciel, pan Janusz (dosłownie!), mówił do pracowników: „Ja tu rządzę, a wy musicie słuchać!”. Kiedy wprowadziliśmy proste zmiany – zamieniliśmy „przełożony” na „lider zespołu”, „podwładny” na „współpracownik” – początkowo było mnóstwo oporu. „To jakaś utopia!” – słyszałem, ale po pół roku wydarzyło się coś pięknego. Podczas burzy mózgów, najcichsza dotąd Anna, powiedziała: „A może zrobimy to zupełnie inaczej?”. I miała genialny pomysł. W starej strukturze nigdy by się nie odezwała.
W książce piszę o „przewrocie kopernikańskim” w zarządzaniu. Nie chodzi o to, żeby nie było przywódców, tylko by lider przestał być „przełożonym”, a stał się inspiratorem. Czy sytuacja gospodarcza może to zatrzymać? Myślę, że wręcz przeciwnie – kryzys wymaga właśnie samodzielnych, przedsiębiorczych ludzi, a nie jedynie posłusznych wykonawców. Firmy, które trzymają się sztywnej hierarchii, będą tracić najlepszych. Widzę to po młodym pokoleniu przedsiębiorców. Oni zakładają firmy, gdzie nie ma gabinetów, a decyzje podejmuje się wspólnie. To jest przyszłość. I ona już się dzieje – czasem w garażu pod Warszawą, innym razem w loftach w Krakowie.
Termin „sztuczna inteligencja” jest odmieniany przez wszystkie przypadki w kontekście przyszłości pracowników. Czy może dojść do sytuacji, że w przyszłości to algorytmy będą całkowicie decydować o zatrudnieniu i ocenie rocznej pracownika? Aż tak zawierzymy AI? Czy da się człowieka z całym życiorysem sprowadzić do zero-jedynkowej oceny?
To temat, który niesamowicie mnie fascynuje! I muszę Panu powiedzieć – jestem pełen podziwu dla możliwości AI, ale też głębokiego niepokoju. Miałem niedawno rozmowę z CEO firmy technologicznej, który chciał wdrożyć system AI do rekrutacji. „Tomek, to będzie obiektywne, sprawiedliwe, wydajne!” – mówił. Miał rację. AI świetnie analizuje dane, wykrywa wzorce. Potem jednak spytałem: „A co z tym momentem, kiedy kandydat opowiada o swojej największej porażce i ma łzę w oku? Albo, gdy podczas zadania grupowego jeden człowiek nie mówi nic, ale swoim spokojem scala całą grupę? Czy AI to wychwyci?”. Zamilkł.
AI może być doskonałym asystentem, ale nie ukaże wszystkich niuansów (fot. stock.adobe.com)
W książce piszę o testach psychometrycznych takich jak Master Person Analysis – to narzędzia niezwykle precyzyjne, wspierane algorytmami. One są jak mikroskop: pokazują pewne struktury, ale nie oddają całej złożoności człowieka. AI będzie doskonałym asystentem. Odsieje 80 procent CV, podpowie pytania, zanalizuje wyniki testów. Ale finalna decyzja – ta o zatrudnieniu, awansie, zwolnieniu – musi pozostać ludzką decyzją. Człowiek to nie zbiór zer i jedynek. To historia, pasja, moment słabości i siły, której nie da się zasymulować. Najlepsze zespoły, które widziałem, to takie, gdzie technologia wspiera człowieka, a nie go zastępuje. Gdy algorytm podsuwa dane, a menedżer – dysponując nimi – patrzy w oczy i pyta: „Opowiedz mi o swoim największym marzeniu zawodowym”. I tego, sądzę, AI nigdy nie zastąpi.
ROZMAWIAŁ
PAWEŁ LEWANDOWSKI | redakcja@bizneszklasa.pl
TOMASZ GORDON to jeden z najbardziej rozpoznawalnych i cenionych ekspertów w dziedzinie rozwoju kompetencji menedżerskich w Polsce. Jako certyfikowany trener biznesu i mentor z ponad 20-letnim doświadczeniem, stoi za sukcesami tysięcy liderów. Jego wiedza i metody są synonimem skuteczności, potwierdzonej współpracą z gigantami rynku. Jest twórcą autorskiej, innowacyjnej „Akademii Menedżera” na renomowanych uczelniach wyższych. Jego eksperckie opinie gościły na łamach czołowych gazet, a poprzednia książka autora, „Nowa psychologia zarządzania”, zdobyła ogromne uznanie czytelników, stając się niezbędnikiem każdego szefa.
